111.01.04_試讀《傑夫. 伊梅特 》112_202201
更新於 2022/01/04閱讀時間約 3 分鐘
一切從2001年9月10日奇異公司（GE）執行長交班開始，傑夫. 伊梅特踏上這趟透過「領導」了解自己的緊湊旅程，或許對於部分讀者來說，傳記類故事不必然誠實，總是經過美化，但傑夫. 伊梅特這趟美國百年企業的領導之旅很不湊巧的與當時的世界大事(911恐怖攻擊事件、2008年雷曼兄弟破產引發金融危機、311日本地震福島核子反應爐熔毀、國際能源價格動盪等)同軌並行，平添掌舵這龐大事業體的不期風險，也是傑夫. 伊梅特2001年至2017年「奇異」之旅的日常。
總有人說掌權者「換了位子換了腦袋」，但評價往往是主觀的，即便在客觀的價值上，更多時候事實的存在往往像是從不存在，其實當傑夫. 伊梅特從《財星》讚為二十世紀最佳經理人的第8任奇異執行長傑克. 威爾許接下企業領航者職位起，比較與注目勢必聚焦，想來也是傑夫. 伊梅特深知的，但或許就如他在《傑夫. 伊梅特 》一書中所提，奇異文化是團隊合作和正視問題，不是指責，走過16年歲月的第9任奇異執行長之旅的傑夫. 伊梅特面對褒貶不一的風雨，向來平靜以對，直到《財星》刊出<奇異到底怎麼了>這篇長文，其中論述、影射了諸多傑夫. 伊梅特「本人」都不認可的「事實」，促成了你我得以藉由閱讀也來趟「奇異」之旅的機會，喜歡書中如同「日常」生活紀錄般的描述，沒有貶抑或評論，只是鋪陳了每一個危機、每一次決策、每一回考量，讓讀者有種類實境的體悟，也因此對於書中的許多金句頗有感觸：不管再怎麼難以啟齒，有話想說就要說出來；生存是求進步，不是求完美；對於前人的經驗我予以尊重，但不拿香跟拜......。
人物傳記的故事性在《傑夫. 伊梅特 》少了飛天遁地的神話，多了些衝擊、思考與自我對話，卻不減其精彩，原以為這會是本領導管理的商業書籍，但其實更像是不像心靈雞湯的「人生旅程遊記」，大約也是因為工作往往占了人生的即大部分吧，說到人生，突然想起傑夫. 伊梅特在前面章節中提到父親對他的影響，我想是這樣的家傳價值觀，建構了他面對衝擊的挑戰邏輯，不是無堅不摧，只是持續面對和思考解決。
<簡介>
美國百年企業前執行長首次公開完整自白，
闡述帶領奇異（GE）16年來的心路歷程。
外界評判他把奇異從頂峰推落懸崖，
他一一駁斥，並供出當年那些不能說的第一手內幕！
美國百年企業前執行長首次公開完整自白，
闡述帶領奇異（GE）16年來的心路歷程。
外界評判他把奇異從頂峰推落懸崖，
他一一駁斥，並供出當年那些不能說的第一手內幕！
伊梅特擔任奇異執行長的16個年頭，恐怖攻擊、金融危機、國際能源價格動盪和政治動亂等外部重大危機接踵而來，公司內部推動改革的腳步又太過緩慢，使他的計畫永遠趕不上變化。所以面對這些困境，他只能想辦法見招拆招，做出雖然不完美，但好過怕被指責而裹足不前的決定。
身處高位的人勢必飽受檢視和質疑，所以伊梅特用自身經驗說明他如何捱過最嚴厲尖銳批評：當下虛心接受但不予回應，只把心力放在團隊經營和營運目標上。待卸下職位後，才回頭一一還原當年批評聲浪中，他只能做不能說、檯面下的決策考量。
這家擁有百年歷史的巨型企業如何走到今天這一步？傑夫．伊梅特真如外界所言是重挫奇異士氣的罪魁禍首，還是他所做的一切才是體現一個變動時代下新領導者的格局？沒有人會在領導者上任第一天給他一本手冊，教他如何解決棘手問題。所以身為領導者，當不可預期的危機來臨時，要如何不後悔地度過每一個做出重大決策的關鍵時刻？
「如果你既不是天才也不幸運，那我的故事對你就有參考價值。」
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6年1班的中年人，在職場中容易窒息，於是開始四處遊走在不同社群換換氣，荒野的自然名是喜馬拉雅貓，在網路上以喜馬拉雅貓愛單車為標記漫步在文字的旅程裡，因為單車能到的距離是我最常移動的範圍。
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阿傑是公司裡的明星員工，能力出眾，表現一向優異。他在專案中的出色表現，不僅贏得了同事們的讚賞，還引起了上司的注意。每次部門會議，阿傑的建議總能解決大部分的問題，他的職場生涯看似一帆風順。終於，在一次重要的公司改組中，阿傑被提升為部門經理。這原本是一個夢寐以求的機會，讓他感到無比興奮和自豪。
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1980年代時期的奇異公司（General Electric）是全美市值第二大的公司，公司營運績效良好，源自於奇異公司早在1940年代採用後來成為全球典範的目標設定法 ：每一位奇異員工都得在給經理的信上，寫下自己一整年的目標。而來到1980年代，這套目標設定法進化成為「SMART目標」，也就是所提出
◇
對於這個長年在夢裡騷擾自己的「另一個自己」，伊得其實並沒有這麼大的執著跟好奇，他一直以來都在解決災厄，從來沒有想過夢境中的「自己」，卻是引導這些災厄的存在。
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十多年前工作的時候，真的會連心底話也說出來，那時候還會覺得「有型」、具先見之明又夠坦誠、「進可攻退可守」、不怕給老闆辭退、不怕引人誤會，只是經歷了近十多年的工作，開始擔當起領袖的角色，開始知道這樣的言行舉止也會影響下屬的士氣⋯⋯
一個中型規模的公司；採用集體領導制本身就存在一些問題，譬如，容易形成不同派系，公司資源分配可能不當，領導幹部可能推諉，決策品質可能不佳，也可能無法消弭潛在問題於萌發階段等等。簡單說，針對“必須”處理的所有作為；可能會有反應效能不足的狀況，更別說前瞻性的考量了。
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