旅遊業的平台戰略型態

2022/02/17閱讀時間約 10 分鐘
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最近受人建議,看了一本書《平台戰略》,書中對現有國內外涉及的平台型商業型態做了很多的解析,淬煉出互聯網時代平台戰略的特點和運營思路;也讓我習慣性地研究和思考起來旅遊企業的平台型態應該怎樣做;

首先普及一下【平台戰略】的一些特點,以及下文中會提到的一些概念。

什麼是平台戰略?

鏈結兩個以上群體,打碎既有的商業型態和產業鏈,提高多邊效應和經營效率,多方收益的商業型態;

古代最早的市集和現代的線下商場就是我們熟悉的平台;

平台企業的4個特徵:

1.需要有能力積累大規模的用戶
2.能夠給用戶提供巨大粘性的服務
3.平台要服務入駐方,保證合作伙伴的利益,是共贏的。
4.平台要占據用戶心智,一個工業的平台不會出現多個…
關於成本方面:平台企業而言,生態圈的初始建立成本是最高的,屬於無法立即回收的沉沒成本,而增加一名用戶的邊際成本反而相當低;
關於發展階段方面:達到引爆點之前的網路效應真空期以及達到引爆點之後用戶規模扶搖直上的成熟期;
有哪些我們已經熟悉的平台?
淘寶、京東、滴滴、、攜程、美團、螞蜂窩商城、誠品書店、易遊網、KKDAY、KKLOOK、飛豬、MOMO

平台企業生存的要點:

要有超越同行的用戶規模,只有具有規模化和多樣性,才能真正成為平台;
平台要有健康的生態,入駐平台的雙方、三方、甚至更多利益體都能從平台獲得收益,只有其中的經濟體樂在其中,平台才能不斷壯大;
一家平台企業的終極目標,在於打造出擁有成長活力和盈利潛能的生態圈

平台戰略要搞清的幾個問題?

我是做垂直服務企業,還是做平台?
應該向哪一方收費,收費的依據是什麼,應該向哪一方補貼? 盈利點來自何方?平台建立初期,哪一方用戶,先成長?
平台發展的節奏感,先有哪一邊?什麼時候引入另一邊?

平台戰略常提到的幾個關鍵詞:

摘要名詞:多地棲息、同邊網路效應、跨邊網路效應、贏家通吃、自營與平台、刷單、付費方、被補貼方、轉化成本、臨界數量、引爆點、利潤池、刷單
網路效應:當使用者數量越來越多的時候,每一位用戶消費所帶來的消費價值會不斷遞增,例如電話、LINE
同邊網路效應/跨邊網路效應
同邊網路效應:當某一邊市場群體的用戶規模增長時,將會影響同一邊群體內的其他使用者所得到的效應;如微信 LINE
跨邊網路效應:一邊用戶規模的增長將影響到另外一邊群體使用該平台所得到的效用;如淘寶
正向網路效應負向網路效應
效用增加即為正向,效用減少即為負向
由於負向網路效應的存在,我們要建立用戶過濾和門檻機制--評分機制,維護平台生態圈的健康,避免略幣驅逐良幣達到正向激勵,要對供應商和資源的分級和篩選。
付費方與被補貼方
如何決定哪方是補貼方?
1.價格彈性反應
2.成長時候的邊際成本(UBER和滴滴 隨着用戶的增多,固定成本投入以後,單個邊際成本幾乎為0)
3.同邊網路效應
4.多地棲息的可能性、轉換成本
5.收錢的方便程度
平台的開放程度?
有多大程度的開放,只是開放軟體,硬體不開放還是都開放?
旅遊企業是完全開放供應商入駐,開放全服務流程還是只開放資源供應,服務和對客由自己來做,是否開放資源商名稱?
多少的開放程度決定生態圈的品質和維護難易程度
平台先發展哪一方?怎麼把握節奏
旅遊平台企業的開放,毫無疑問應該是先開放發展供應商端,只有豐富的資源和產品可供選取,才會讓不斷湧入嘗試的消費者覺得不錯,能留下來,用戶更多的加入,有了更多的用戶加入,供應商端看到了價值和收益又會不斷的催生更多加入和投入;
所以幾乎所有旅遊公司在建立初期都要先鋪sku,但是需要注意的是,第一批入駐和進入的供應商端,要很快的讓他們嘗到甜頭,在初期要留住 ,否則一旦產生第一批的離開,後期重新投入啟動再進來是很難的,這就是需要注意雙邊增長的節奏;要相互符合,共同增長,無法誰快了,誰慢了;
滴滴初期運營時,花錢雇人充當用戶,去找第一批已經下了用戶端的司機接單,保持他們的活躍渡,就是這個道理,這是非常重要和關鍵的一步,同時又是極為危險的一步,一旦失敗, 後期很難做起來;
平台進入的群體:
一般分為5類
首先是有2.5%左右的勇於嘗試和使用新產品的人;
其次是大概有13.5%的人是”初期釆納者“在評估和了解以後,有意願加入;
第3 是“早期多數人口”與“後期多數人口”各占34%,加起來是市場的近7成,是所有平台企業成功的關鍵,引爆點就在於此;
最後是16%的“後入者”他們需要知道很多人都在用了,才去使用
獲得用戶規模的持續擴大--啟動用戶轉化策略
從發現產品的存在到最終購買消費者對產品和服務的四大反應步驟--察覺-關注-嘗試-行動
在察覺和關注階段,要努力體現產品的價值以及和受眾的關係
在嘗試和行動階段,要降低嘗試和行動成本、激發意願,eg:youtube音樂試看3個月,激發意願--80元/100元試用/7天免費體驗,都是降低用戶第一次使用的難度;
察覺-關注-嘗試-行動

避免用戶的流失--啟動用戶連結策略

提高遷移成本--當用戶離開平台時候(往往是加入競爭者的平台),所需要承擔的損失。
搶用戶時期--買2月送1月以及會員等等都是提高用戶的轉化成本,你再去別得平台,已有的充值和投入怎麼辦?
平台企業什麼時候盈利?
要實現大量盈利,是在交易規模和用戶規模突破引爆點之後,想清楚什麼時候賺錢很重要,前期只做一件事,讓規模增大,且有不斷增長的可能;在不該賺錢的時候,是無法短視的;
利潤分成:
信用卡為例,商家手續費一般是交易金額的1.9%,其中收單處理的銀行收取0.1%,發卡銀行抽取1.7~2.0%,信用卡體系本身,收取0.09%,其中的90%是發卡銀行的;
多元的收費方式和利潤來源:
對商家除了交易分成以外的收費方式還有廣告費,管理費,運營費等等...
平台的延展性
做每件事都要看到天花板在哪裡,要盡力確保你的機制讓平台是可以延展的,而不是天生的基因限制了很快到達天花板,看到上限在哪裡
打造多方共贏的生態圈
平台戰略的制勝之道,“有能力為各邊用戶提供最多利益且最能滿足各邊用戶的需求”
打造一個多主體共贏互利的生態圈,只有讓棲息在生態圈的多數成員獲得壯大的機會,平台才能一同壯大,商家和平台是彼此依靠的關係。
入駐的都是用戶,旅遊企業的供應商端也是用戶,必須讓他們能從平台獲益,很多時候的旅遊企業都弄錯了,不斷的壓搾供應商,補貼消費者,其實是不對的,但是目前的旅游是充分競爭的市場,確實通路渠道的話語權過強,目前的格局下,供應商也確實離不開;
任何產業,只有着供給與需求關係的存在,就會出現平台企業;

旅遊產業的平台戰略與垂直自營

幾乎所有的OTA都是從初期代理供應商產品過渡到嘗試自營繼而發展平台戰略,平台戰略開放以後,就會面臨和自營的競爭;
以攜程網為例,當定位在中國首屈一指的一站式服務OTA以後,只有開放平台才能獲得更大的交易規模和用戶規模,這個時候的攜程自營與供應商產品互為競爭;台灣的統一超商7-11有著同樣態勢。
這裡需要探討的問題是,自營和平台要怎樣共同競爭和生存?
從實際作業來說,雖然是一家公司,但企業內一定是不同的團隊圍繞不同的KPI來獨立運營和PK,以我來看幾家企業,內部的資源爭奪和相互消耗是長期存在的;大部分時候,一個自營產品要和市場上所有的中小企業在效率、價格、服務、差異化創新上去競爭成功是很難的;
但是京東自營的成功案例,自營品類依然可以在開放平台的策略之下,獲得差異化的發展,其中最為關鍵的給網站用戶突出傳遞”京東自營“”攜程自營“不同的價值主張和服務標準,突出品牌效應和價值;
eg:京東自營代表了自有物流更快的送貨更好的品質保證;攜程自營代表了更好的服務保障和更高的品質要求;
自營的另外一條生存途徑是開始做爆款,因為平台開放之前,是需要做更多的產品豐富性和玩法,來符合一站式OTA的定位,而平台開放以後,對於產品的要求可以轉化給平台商家去完成,平台意味着一定的自由和豐富,而自營的爆款產品,可以把更多的自身精力和推廣資源(流量、渠道、人力)放在爆款產品上,集中聚勢,獲得贏家通吃局面的爆款產品--前文有說到平台戰略的特點是贏家通吃;
如何看待“刷單”?
幾乎談到平台,刷單是不得不提的話題,現在對於淘寶和天貓的刷單以及是一條產業和生意了;
對於旅遊企業來說,以開放程度較高的螞蜂窩、飛豬、攜程、美團為例(商家提供服務、咨詢、對客,平台只負責把關產品和制定規則)入住其中的商家幾乎都有一定程度的刷單,尤其是雙十一前夕,更是火熱空前;究竟刷單是好還是不好,作為商家要不要參與刷單?平台企業又要以怎樣的態度來面對刷單?
個人以為刷單之所以存在的前提,也是基於平台贏家通吃的特點和OTA貨架電商型態的限制,高銷量高點評的產品獲得天然的銷售慣性,作為運營推手就是要去培養和複製這樣的產品;
一定程度的刷單是有好處的,基於商家而言,可以集中力量去維護和運營好一條線路,而更多的銷量和點評又會促進更多的購買,更多的購買使得資源釆購價格降低,從而回饋給用戶和商家更多的利益;
對用戶而言,貨架型態下,大部分用戶是不知道怎麼去選取一款產品的(選取太多反而加大了選取負擔,產生新的資訊不對稱),旅遊產品的特徴都是去過了才知道真正應該怎麼玩?
所以對於一款產品的選取其實在金錢之外的機會成本挺高的;對於目的地的未知使得選取產品時無從下手,而爆款產品的出現,可以體現已有的出行人數和點評,輔助說明用戶做一個“不會差”的選取;
對於平台來看,一方面賺到了佣金和交易規模,也間接培養了平台上的更多爆款;
以上說的都是基於在產品本身是非常過關的情況下的刷單所帶來的良性效應,從另一個角度,如果商家本身資源和服務實力不夠,產品本身不過關,那麼刷單所帶來的就是讓不該賣出更多的產品影響了更多人,這樣給平台和用戶帶來的效應是負面的;
另外,刷單在一片歌舞升平之下,也會讓商家和平台,難以看到交易的真實資料,長遠來看,對於做市場判斷和運營調整也是極大的傷害;
總結:期待出現更好的旅遊平台企業,輔助說明商家提高經營效率,讓用戶有機會選取到更多更好的旅遊產品,讓平台自身能夠不斷壯大;
關於旅遊企業,你還有什麼想說的,歡迎留言;
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新旅遊/K社長
新旅遊/K社長
〈新旅遊〉K社長,創始人,長期關注“全世界新旅遊型態與人文地理的新旅遊自媒體”,分享旅遊互聯網資訊內容和創業內容經營成長,期望下個10年,讓旅遊更美好。
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