力山事件引出供應鏈的省思

閱讀時間約 4 分鐘
今天,這個新聞報導讓我非常有感觸,不是因為這些廠商或這個產業對我有什麼關聯,而是自己過去管理供應鏈時,也曾面對兩次關鍵時間點,而這兩次關鍵時間點如果處理不好,或許也會有相似的問題。
首先,回想起2年前新冠疫情剛爆發時,當時新冠疫情在大陸造成封城、停工等嚴重問題,身處供應鏈第一線二話不說,大陸供應商手上能出的貨就先拉。但隨著疫情四散到全球,各國紛紛受到影響,產生需求急凍 (之前我們的產品需要系統商去安裝),形成所謂的「雙殺」狀況,一方面原物料庫存上升、另一方面則需求下降,要生產還是要停產左右為難。很快地,2020年底疫苗上市,需求激增,晶片缺料、塞港缺櫃等問題,客戶亦如力山事件中派樂騰2021年初對於需求的樂觀預測到2024年一般,均回頭要求代工廠誰有料就下單給誰,但零組件供應商則沒有相對應的彈性,拉長交期,要求下長單,甚至須先下長達一年訂單來排隊。因此,代工廠就會依客戶樂觀的估計先下單給零組件供應商,一旦需求不如預期,代工廠將承擔起難以負荷的責任。
力山事件不也正是如此? 當然,代工廠要做這樣的生意,也得有這樣的準備。事後諸葛,從產銷、運營、生產三角度來看一下這個事件,或許也可以讓同為製造業的我們引以為鑑。
產銷:
生產與銷售的平衡是製造業所持續追逐的目標,需求預測很關鍵,但需求預測沒有準確的。因此,當代工廠以「有料有訂單」的想法來試著要多拿訂單,客戶樂觀需求估計(甚至不是需求預測),這時關鍵不是在於需求預測的數量,而是在於「時間」。 2021年5月,派樂騰品質問題發生大規模召回,當時如何處理? 換貨、維修再出、還是退貨,這些市場的作法會影響供應鏈的判斷。2021年8月派樂騰降價刺激需求,易宗已經6個月沒收到力山貨款回推也是8月,這時應該已經是最關鍵的時間點要做決定。
因此,產銷關鍵不在數字準不準,而是在於時間,時間之前該勇敢備料還是要勇敢備,這樣才會有訂單;時間之後該斷然處理也要做決定,最怕的可能不是不知道「時間」已到,而是催眠自己還有時間。另外,隨著技術進步,如果能打通終端銷售數字、供應鏈過程中各段的庫存數字、再加上季節性或議題性的因素,這樣也會給供應鏈更有助益的訊息。(更正,應該是「時間點」,也就是需求預測要考慮到事件造成需求影響,事件發生的時間點,當時間點到時,需要作出判斷。)
運營:
過去供應鏈為了講求效率,代工廠與衛星供應鏈均以「信任」作為最高準則,以需求單(解讀: 需求預測)來備料生產,出貨後客戶再補訂單。但跟國外客戶做生意,基本上他們並不一定走這一套,反而會先談責任(liability),因此,力山跟派樂騰中間的需求預測應該要有責任為先,這樣力山才能跟易宗有對應的責任。有了責任後,代工廠或供應鏈提前備料才會有底氣,客戶才會針對市場狀況做當下的應變處理。同時,正常的供應鏈運作是需求(預測)參考但有責任,訂單為本,出貨請款收錢。如果是長期穩定的合作,一籃子(長期)訂單再依出貨需求出貨,也可保有責任與出貨的彈性。另外,應收帳款是公司運營現金平衡上一個非常重要的關鍵,如果應收帳款拖到6個月,而應付帳款均紛紛付出,就會產生現金流的問題,這就有可能產生一文錢逼死英雄漢的問題。所以,生意該做,但應收應付帳款的平衡絕對不能忽略。
生產:
當供過於求時,需求方會以誰有貨就下單給誰,或是下單後需要90天前置期(lead time)但客戶要求下單後60天交貨(甚至更短)。但代工廠對於生產前置期的掌握是運營關鍵,要細分前置期中備料期間、生產期間、出貨準備期間等。易宗似乎整體前置期以備料期間較長,且料件(螺絲)客製化程度高,所以有特規螺絲的庫存。如是,則易宗需要跟供應鏈討論如何縮短前置期程,讓供應鏈也避免過早生產出特規料件,讓物料保留在原物料階。在供應鏈管理上,需求變易大時,庫存盡量保留在原物料階,縮短各段的生產期程,讓整體供應鏈能因應快速的變動,而這背後則需要的是「責任」與「信任」。
做製造的,最開心的就是有大客戶能夠包一半以上的產能,這樣能穩定接單、穩定生產、穩定出貨、穩定收錢,這是最理想的情況。但風險往往藏在穩定的表面底下,因此,保持風險意識,關鍵時間點做必要的決策,寧可少賺也不要大賠,這樣企業運營才能持續。雖然對此報導只能給予感嘆與祝福,但也希望引發負責供應鏈或企業經營者的省思,「如果今天這件事是發生在自己身上時,怎麼辦?」
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