「8000萬庫存變負債！力山事件背後的供應鏈困境」，天下,，20220216
今天，這個新聞報導讓我非常有感觸，不是因為這些廠商或這個產業對我有什麼關聯，而是自己過去管理供應鏈時，也曾面對兩次關鍵時間點，而這兩次關鍵時間點如果處理不好，或許也會有相似的問題。
首先，回想起2年前新冠疫情剛爆發時，當時新冠疫情在大陸造成封城、停工等嚴重問題，身處供應鏈第一線二話不說，大陸供應商手上能出的貨就先拉。但隨著疫情四散到全球，各國紛紛受到影響，產生需求急凍 (之前我們的產品需要系統商去安裝)，形成所謂的「雙殺」狀況，一方面原物料庫存上升、另一方面則需求下降，要生產還是要停產左右為難。很快地，2020年底疫苗上市，需求激增，晶片缺料、塞港缺櫃等問題，客戶亦如力山事件中派樂騰2021年初對於需求的樂觀預測到2024年一般，均回頭要求代工廠誰有料就下單給誰，但零組件供應商則沒有相對應的彈性，拉長交期，要求下長單，甚至須先下長達一年訂單來排隊。因此，代工廠就會依客戶樂觀的估計先下單給零組件供應商，一旦需求不如預期，代工廠將承擔起難以負荷的責任。
力山事件不也正是如此? 當然，代工廠要做這樣的生意，也得有這樣的準備。事後諸葛，從產銷、運營、生產三角度來看一下這個事件，或許也可以讓同為製造業的我們引以為鑑。
產銷:
生產與銷售的平衡是製造業所持續追逐的目標，需求預測很關鍵，但需求預測沒有準確的。因此，當代工廠以「有料有訂單」的想法來試著要多拿訂單，客戶樂觀需求估計(甚至不是需求預測)，這時關鍵不是在於需求預測的數量，而是在於「時間」。 2021年5月，派樂騰品質問題發生大規模召回，當時如何處理? 換貨、維修再出、還是退貨，這些市場的作法會影響供應鏈的判斷。2021年8月派樂騰降價刺激需求，易宗已經6個月沒收到力山貨款回推也是8月，這時應該已經是最關鍵的時間點要做決定。
因此，產銷關鍵不在數字準不準，而是在於時間，時間之前該勇敢備料還是要勇敢備，這樣才會有訂單；時間之後該斷然處理也要做決定，最怕的可能不是不知道「時間」已到，而是催眠自己還有時間。另外，隨著技術進步，如果能打通終端銷售數字、供應鏈過程中各段的庫存數字、再加上季節性或議題性的因素，這樣也會給供應鏈更有助益的訊息。(更正，應該是「時間點」，也就是需求預測要考慮到事件造成需求影響，事件發生的時間點，當時間點到時，需要作出判斷。)
運營:
過去供應鏈為了講求效率，代工廠與衛星供應鏈均以「信任」作為最高準則，以需求單(解讀: 需求預測)來備料生產，出貨後客戶再補訂單。但跟國外客戶做生意，基本上他們並不一定走這一套，反而會先談責任(liability)，因此，力山跟派樂騰中間的需求預測應該要有責任為先，這樣力山才能跟易宗有對應的責任。有了責任後，代工廠或供應鏈提前備料才會有底氣，客戶才會針對市場狀況做當下的應變處理。同時，正常的供應鏈運作是需求(預測)參考但有責任，訂單為本，出貨請款收錢。如果是長期穩定的合作，一籃子(長期)訂單再依出貨需求出貨，也可保有責任與出貨的彈性。另外，應收帳款是公司運營現金平衡上一個非常重要的關鍵，如果應收帳款拖到6個月，而應付帳款均紛紛付出，就會產生現金流的問題，這就有可能產生一文錢逼死英雄漢的問題。所以，生意該做，但應收應付帳款的平衡絕對不能忽略。
生產:
當供過於求時，需求方會以誰有貨就下單給誰，或是下單後需要90天前置期(lead time)但客戶要求下單後60天交貨(甚至更短)。但代工廠對於生產前置期的掌握是運營關鍵，要細分前置期中備料期間、生產期間、出貨準備期間等。易宗似乎整體前置期以備料期間較長，且料件(螺絲)客製化程度高，所以有特規螺絲的庫存。如是，則易宗需要跟供應鏈討論如何縮短前置期程，讓供應鏈也避免過早生產出特規料件，讓物料保留在原物料階。在供應鏈管理上，需求變易大時，庫存盡量保留在原物料階，縮短各段的生產期程，讓整體供應鏈能因應快速的變動，而這背後則需要的是「責任」與「信任」。
做製造的，最開心的就是有大客戶能夠包一半以上的產能，這樣能穩定接單、穩定生產、穩定出貨、穩定收錢，這是最理想的情況。但風險往往藏在穩定的表面底下，因此，保持風險意識，關鍵時間點做必要的決策，寧可少賺也不要大賠，這樣企業運營才能持續。雖然對此報導只能給予感嘆與祝福，但也希望引發負責供應鏈或企業經營者的省思，「如果今天這件事是發生在自己身上時，怎麼辦?」
