這篇是延續上篇【國貿】信件實例 # 10. 客人要求延後付款，應該答應嗎 ? 的後續發展，前情提要一下，上個月客人因為同時有太多貨到港，因為公司金流問題客人無法全額付款(ㄤ妮跟客人是作貨到付款後放提單給客人提貨)，客人寫信要求ㄤ妮說他先付一半貨款，請ㄤ妮放提單讓客人提貨，後面一半的貨款會在幾個星期內支付。ㄤ妮當時答應了客人，但是同時ㄤ妮心理的盤算是下一班船正好是一個月後需要付款，請客人將一半尾款跟下一班船一起付款然後ㄤ妮才放提單給客人，而我也將這樣的運作模式寫信跟客人說，當時客人的回答是 : ㄤ妮，尾款部分我需要幾個星期的時間處理，希望到時候可以趕得上下一班船的付款時間可以一起支付。這句話代表客人先給ㄤ妮一劑預防針，尾款可能不會跟下一班船一起來，不過時間還沒到，也不代表客人作不到，所以ㄤ妮先以不變應萬變，看後續發展再來調整作法。
一個月後，客人將水單(已付款的銀行匯款書簡稱水單)寄信給ㄤ妮，核對後發現只有當班船的貨款，上一班船的尾款沒有支付。因為客人已經有先告知這樣的情況，所以ㄤ妮也不方便窮追猛打，後來還是決定再給客人ㄧ些時間，所以ㄤ妮就先提供當班船的提單，順便提醒客人上班船尾款請他盡快提供。客人也快速回應說尾款會在幾個星期內提供。
微觀來看，這只是ㄧ件貨款延後支付的後續交代。但其實客人延後支付貨款背後的真正原因，是因為疫情造成銷售不穩定，而客人又早早在一年前先規劃了整年份的訂單，這當中的銷量變化太大，預先的訂單規劃已經無法跟上腳步，導致到貨情況不符合需求，不需要的東西大量到貨付出高庫存成本，而銷量好的東西(沒有預想到的)又到貨太少，為了不斷貨只好請ㄤ妮快速趕貨然後空運出貨，增加運輸成本。當然客人的金流本身也有點問題，不過營運模式跟不上現實銷售佔大部份原因。所以同時，客人也在調整他的出貨方式。ㄤ妮收到了客人的通知，往後的出貨方式調整成客人依據銷量需求要求的到貨品項為優先，這解決了客人的庫存成本問題，同時他也可以控制出貨金額在他的可接受範圍內，算是減低了ㄤ妮收不到錢的風險。這也跟ㄤ妮當初盤算的最終方式有著類似概念，就是有多少錢出多少貨。但是同時，這也增加了ㄤ妮跟工廠的工作量阿阿阿，怎麼說呢，客人依銷售狀況調整到貨品項，會出現以下現象 :
1. 預計要出貨的品項往後延期
2.交期還很久的品項要提早出
3.取消訂單
4.分批出貨
雖然這樣的方式多了彈性，減少客人不必要的支出，但是對好幾月前就要安排好的生產排程來說，要完全依照客人需求出貨，可以說是不可能的任務阿 ! 雖然如此，ㄤ妮也試著在生產排程跟客人的需求之中尋求平衡點，怎麼作呢 ? 請看以下方案 :
1. 依照客人的半年到貨規劃表，提早通知工廠，請工廠按照客人的需求排程而不是按照訂單作生產
2. 一般製程從鍛品到成品需要2-3個月，ㄤ妮同事專責追蹤工廠生管(需要時時跑工廠跟生管追蹤進度)，追貨進度提前3個月(例如10月就開始追10/11/12月要出貨的品項)，10月出貨品項追組裝，11月出貨品項追後加工，12月出貨品項追鍛品
以簡單的白話作解釋，假設工廠生產製程以前後順序來說分為ABC三部份，10月份要出貨的品項追C部分，11月要出貨的品項追B部分，12月要出貨的品項追A部分。可能你會想問那10月出貨品項的AB部分呢 ? 10月出貨品項的A部分在8月就要追出來，B部分在9月就要追出來，依此類推。
3. 分批出貨品項ㄤ妮整理成表告知組裝部門，由組裝部門控制出貨數量
因為生產製程一次追3個月，不可能按照客人分批要求下去生產(數量太少沒有效益)，假設A品項訂單1000支，客人要在10月出貨500支，12月出貨500支。但是工廠不可能先生產500支，不到幾個月的時間再花一次時間生產500支，工廠一定是一次1000支生產起來，所以出貨數量就由最後面的C部分(組裝)來控制。
到這裡，相信不少人已經眼花撩亂，這樣的調整對工廠跟ㄤ妮來說都是很大的工作負荷。而工廠也有他的生產排程，實際情況是這次出貨客人要求出10個品項，但工廠只能出8個品項，其中還有2個品項是客人不需要這個月提貨的。ㄤ妮就必須從中調節，跟客人及工廠達成共識。
另外ㄤ妮想要提到的一點是，關於介入工廠排程的這件事，其實按常理不該是貿易公司的範疇。但ㄤ妮深知配合工廠的管理制度，若我只一味照客人的要求照單全收，或是只憑口語傳達要求給工廠，都不會達到理想結果，甚至會更亂或是得到工廠的反感與拒絕。要達到效果最直接的辦法就是自己跳下去，補足工廠的不足，同時也以工廠立場跟客人爭取出貨彈性。身為中間者，你選擇傳達訊息便覺自身已盡力 ? 或是使出方法影響雙方，得到一個雙方都可接受的結果 ? 端看你如何定義這個角色。
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