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在商場上,究竟是創造力還是執行力重要?

2023/03/03閱讀時間約 8 分鐘
在商場上,究竟是「創造力」還是「執行力」重要?
這在過去一直是個很熱門的話題,但現在越來越少被討論。
原因無他,在這個有網路的世界,「執行力」重要太多太多。因因為網路讓「學習」這件事變得很容易,當然你想說是抄襲或是模仿也可以。而且不只國內,透過網路還能學習到國外的方式。所以誰能把同一套模式執行得更好,把同一套技術產品優化得更好,就變得是很重要的事。
現在已經有無數個案例,都證明了「執行力」更重要。Google不是最早出現的瀏覽器之一,iPhone不是第一支智慧型手機,特斯拉也不是第一台上路的電動車,阿里巴巴不只內容甚至連名字都是抄的(馬雲赴美考察的電商公司)。
所以有太多太多案例,證明市佔率最高的商品品牌,都不是首創,甚至也不是原創(抄襲)。
那是不是表示創造力就不重要?
其實也不是,這只能說創造力更需要執行力來把具有創意的想法落實。
為了讓大家更了解這兩個概念,我們舉本土電商兩大龍頭之爭的案例,來說明這個話題。
一、強調創造力的『PChome』,及重視執行力的『momo』。
這兩個不同的集團文化可能跟董事長出身有關,被稱為趨勢大師的詹宏志,生涯中有許多創舉。包含成立最早期的入口網站、購物平台、首創「24h到貨」,B2B2C模式的『PChome商店街』等等。包含行動支付(電子支付)也走在台灣業界前端。
而前後兩任董事長都是財務背景出身的momo,則更強調執行力,或者稱為務實。
何謂創業家精神,那應該是,我希望成為最棒的、最新的。強調新穎的創造力。
什麼是務實執行力,那就是,我希望成為最會賣的。強調「銷售目標」的達成。
為什麼用這兩者做比較,除了他們剛好符合不同的企業文化,最重要的是momo成立的前幾年,兩者的總營業額差不多,很巧的是資本額也很相近,就像是一對雙胞胎。
不過如今這兩者業績和獲利已經呈現了巨大的落差。筆者認為是因為不重視執行力,即使再好的想法也無法落實,還導致決策錯誤的結果
執行力,對於筆者來說,除了目標管理,還包含了整合集團旗下公司,創造1+1大於2的效果。這在momo上很明顯,剛成立購物網站時,互導電視購物的流量,
一方面讓購物網站有基本的流量及業績,而電視購物人員也能分到網路利潤,也可以說是另一種O2O(Online To Offline)的模式,達成雙贏。
至於PChome(網家集團),則承繼詹宏志的意志信仰,他相信創業家精神,旗下轉投資20多家公司,每一家公司都不靠「網家」輸送訂單與資源,被投資公司全憑實力,證明自己的價值。
好處當然是保有各自的活力跟彈性,但缺點就是單打獨鬥,沒有綜效。
二、兩者的企業精神表現在網站設計介面上。
對momo來說,『學習』對手如何賣,比自己神來一筆,與眾不同的新點子更重要。可能是由於財務背景出身的董事長,更重視『務實』。
詹宏志曾接受商周專訪直言:「momo的工作方法就是咬住PChome不放,我們做什麼、它就做什麼。我也去研究它的工作方法,沒有一個東西跟我不一樣。」
但事實上,早期的momo不只學習PChome,在它出生的時代,還有個營業額很高的奇摩購物體系。
momo的『挑品』能力除了本身電視購物起家,擅長挑出爆品(會熱賣的商品)外,也從奇摩購物學習網路購物平台的挑品模式,因為PChome體系不強調挑品。
所謂的購物平台的挑品(和電視購物打單品也有些許區別),就是從眾多品類的商品中,選擇與設計主打商品、主題、優惠方式(最簡單的就是下殺折扣,其他還有限時限量、組合包、團購模式)等等。
挑品有時候也會因此而讓利廠商,為了取得特別的價格,或是獨賣的商品來製造『差異化』(與其他平台)。
只要實際從事過電商幾年以上的人,就知道『挑品』有多重要。但PChome則只想當個『中立』平台。
這兩者風格的差別在彼此網站就能看出。
呈現在momo網站首頁,會讓人想「多逛街」。它最大版面是給最新行銷活動,產品類別收在左邊,先告訴顧客好康的活動,讓人有機會瀏覽其他商品。
PChome網站首頁則讓人「方便買」,它多用頁籤式,俗稱「牙籤」標示出產品類別,讓目的性購買者,一眼可選擇要採購的類別。但相對地,你無法激起消費者的其他購買慾望。
以實體店鋪來說明,就像百貨公司有時候會把上下樓梯設計在反方向,目的就是讓顧客多逛半圈。這半圈的櫃位,說不定就會引起逛街者的興趣,多看幾眼,就增加了消費者購買的可能。這就是「多逛街」的設計。
「方便買」的特性,則像賣場裡成立一個個的「某某專區」,你想要的商品,可以一次看完,你可能還可以找到意想不到的新商品。
同時用過兩者的廠商,可能會抱怨,PChome為何不能如momo一樣讓利扶植廠商時。但PChome內部則是如此論述:他們負責上架,至於顧客是否選中該品牌產品,是依照品牌力與價格決定,廠商要靠自己努力去做到吸引顧客購買。PChome不介入,才得以中立。它們是把更多資源放在生態圈打造。
這其實沒有絕對的優或劣,中立的平台,能夠讓中小企業廠商也有公平的競爭機會,反而能讓更多樣貌的商品有被消費者發現的可能。
三、已是終戰結束?還是未來可期?
嚴格來說,上面提到的企業文化差異並不是兩者獲益差距越拉越大的主因,而是因為PChome在幾年內連續犯了兩個大錯。
第一個是2017年用商店街迎戰『蝦皮購物』,
第二個則是2021年的三級疫情期間,物流大塞車,錯失業績成長良機。
關於第一點,筆者將在接下來作更詳細的介紹,因為這其中有很多值得討論之處。第二點則跟物流與AI有關,內容範圍更大,將在下一篇文章說明:「當24H送達成為業界常態,PChome還有其他優勢嗎?」同時下一篇文章也將說明更多從「細節」面分析PChome的敗因。
PChome(網家集團)在2015年5月份創下537元史上最高股價(目前2023年3月的股價只剩6x元)!
但往往故事就是這麼有趣,如『老子』說的「禍兮福所倚,福兮禍所伏。」
在PChome勢不可擋的時候,就連旗下的「露天拍賣」也正準備去香港上市,但就在同一年,蝦皮購物登台,並採取了運費補貼、免手續費等大陸慣用狼性競爭的策略,迅速瓜分了本土電商平台的市場。「露天拍賣」也取消了上市計畫。
2017年6月份,PChome決定用旗下的子品牌「PChome商店街」(以下稱商店街)來迎戰。這除了犯「戰略錯誤」之外,也犯了「戰術錯誤」。
戰略錯誤就是『蝦皮』的補貼戰只是因為初進入市場的「前置投入成本」,不可能長久。就像是宣傳行銷的一種方式。你也可以把補貼費用當成是宣傳新品牌的廣告成本。
更何況『蝦皮』當時還採用了『羊毛出在豬身上,由狗買單』的行銷策略減輕了負擔(操作方式複雜,有機會會在付費的文章講行銷策略時說明)。所以蝦皮的補貼負擔很低。
總營業額當時已經略比PChome高的momo,不為所動,但PChome卻『撩下去了』(台語),進行補貼戰。
不過既然要戰,就要用最穩妥的方式得勝,這才是戰略思考的角度。但本來不必迎戰,卻犯了戰略錯誤出戰。戰術上也選擇錯誤,選擇用『商店街』迎戰。
也許本意是希望不影響本家PChome,並且能提昇商店街的市佔率。這樣的想法往好的方向講是「樂觀」,往壞的方向講就是「天真」。
因為經過一年多的蠶食鯨吞市場,「蝦皮購物」的營業額已經遠遠大於「商店街」,根本不是沒多少市場影響力的「商店街」所能撼動的對手。
反觀「蝦皮購物」,在對手選擇用「商店街」迎戰(進行免運補貼),趁這把火燒起來,蝦皮於7月就上線「蝦皮商城」,把戰線拉長,拖死對手,還賺了一波『熱度』。
短短半年,到2017年底結算,商店街大虧4個股本(每股虧損43.25),淨值剩1.63元。
隔年2018年,商店街淨值轉負,由PChome本家收購下櫃。PChome該年虧損將近10億。
也就是這個關鍵的2017年,從此拉開了momo和PChome的營業額及獲利率的差距。
PChome不但對蝦皮敗下陣來,另一個對手momo則好整以暇,奠定彼此總營業額的差距。就結果來說,雙輸。
雖然現在還不能論定輸贏,畢竟PChome還是國內第三大平台。就像『微軟』大家都以為會逐漸消失時,靠著『ChatGPT』,讓GOOGLE和APPLE都措手不及。
但由於未來電商一定是大者恆大,未來PChome除了要想辦法吸引老客戶回歸、吸引新客購買之外,同時期待momo犯錯,或是自家轉型或整合成功(如電子支付系統),達成跳級式的成長(如微軟結合ChatGPT),才有可能回到本土電商龍頭的地位。
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楚焱堯(Neil),現為台灣夯創業電商育成顧問,擔任勞動部電商講師。熟悉領域為電商經營、產業分析及時事評論。 為國內少數具有實際操作的實戰派電商講師。曾帶領台灣女裝品牌從每年數百萬營收,激增成破億的公司。轉戰大陸電商市場,創下全大陸淘寶天貓店單日單店第27名佳績。回台後擔任目前由郭雪芙代言捷樂纖上市前的新品牌電商經理。
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