有些人會認為PM只要專注在產品本身即可，其他項目都會有專責的同事協助，其實，這個觀念是錯誤的！就算在分工明確的大公司，只要產品相關的問題，都會推由PM解決！
從年初，公司就決定併購同業，直到10月底才塵埃落定併購時間點在12月中，需在1個半月內將兩個不同公司的產品、流程、服務、系統等項目整合，Peter負責的產品在同業，是由客服協助處理客戶資料，特別是退款，合併後也預期是由公司的客服協助確認客戶資料的正確性，但在討論時，客服協理跳出來說No Way、會計經理則說自己只接受簽核後完整的資料，那，確認的事情要誰做？
這是很常見的情況！每個角色都有其本位主義，無所不用其極的只做自己專（習）業（慣）的事情，只有PM跟產品營收、成敗有直接相關，對於公司內的同仁而言，有任何問題，PM就得想出對應的解決之道，依此，PM一定要產品有通盤的認識與了解，不但能釐清問題、還可以對產品整體發展有所助益，建議可採取下列三點來通盤了解產品：
1. 流程化發展階段：
利用流程來整理產品從無到有（End to End）階段，也可以把此階段視為系統化思考，並理解與其他同仁的合作關係。此階段是最重要的，因為流程化之後，PM就能把產品的每個狀態放入個別階段中，若需調整，也能像剝洋蔥一般，在各流程階段往個別項目進行分析，找出努力的項目。
在產品管理流程中，若發生退款需求，應為客服聯繫客戶，接著取得客戶回覆與確認資料後，交由PM進行主管簽核，再轉交給會計、財務部門退款，故，應由客服確認退款資料正確性。
2. 構面化個別項目：
此模式主要是深度發展，構面化每個流程階段的重點項目，越仔細越好，記得要在每個項目設置控制點，來掌握流程能如自己規劃的進行。
就像在退款時，客服要確認退款資料，這個項目就是退款的重要控制點，若發現有任何遺漏，就由客服直接聯繫客戶補件。
3. 文件化產出內容：
構面化個別項目後就得產出對應的文件，可能是產品概念化發展的Business Plan、策略規劃、產品申請書、或是營收分析模式等，有產出才有跟老闆討論的內容，PM可以把此視為覆盤，藉此讓自己與老闆都能掌握產品。就像是退款時，從系統下載的退款者資料、退款金額、銀行帳戶影本、用印後的申請單等資料，都是文件化的項目。
PM要處理的事情很多，透過流程的概念將有助於PM更掌握產品，不要嫌麻煩，靜心思考與整理，會讓PM的工作更為順暢！
你負責的產品流程、控制點、文件項目為何？
產品流程
#我是PM
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#系統思考、控制點、覆盤
