新零售狂潮 數據賦能X坪效革命X短路經濟
新零售狂潮
這本書雖然在2019年出版，作者是劉潤，大陸的知識型付費App-「得到」，劉潤 5分鐘商學院的創始人。時隔4年，在2023年底再次閱讀，仍然涵蓋零售業營運的的基本框架，我認為讀起來還是相當精彩，也給了我很多的靈感。
新零售狂潮
3個問題，清晰定義「零售」及「新零售」
簡單一句話說明什麼是「零售」?
「零售」是由「貨」(商品)、 「場」(電商/實體通路)、「人」(消費者)所構成
什麼是新零售?
作者劉潤在本書的開頭，就清晰地直指出:
「新零售就是更高效率的零售!」
如何發展更高效率的零售呢?
透過數據管理應用、電商及實體通路資訊整合，及縮短供應鏈，讓近幾年的零售產業發展能夠提供效率，為消費者帶來便利的生活!
新零售狂潮
3個維度，讓新零售的效率更優化
劉潤進一步，提出透過3個維度，善用科技，優化零售效率
1.數據賦能:透過使用數據資訊，優化零售流程
- 資訊流: 商品價格資訊透明，消費者網路比較容易，實體店提供消費體驗
- 現金流: 透過數據，了解用戶信用，給予用戶額度，鼓勵買更多
- 物流: 不僅要買到全世界的好東西，還要很快買到
2.坪效革命: 開設實體店，可以主動接觸上門消費者，讓消費者認識商品，進而刺激購買。
3.短路經濟: 縮短供應鏈，通路商為取得更好的售價，直接找上工廠生產製造，省下中間商的抽佣分潤，把便宜的價格回饋消費者。
「貨」、 「場」、「人」三者之間如何串聯，產生作用?
用我的消費者旅程，分享兩個故事，讓你很快地了解「貨」、 「場」、「人」三者之間，如何串聯?第一個故事是我買Dyson吹風機的故事!
痛點:我的頭髮很長，洗頭後要把頭髮全部吹乾要吹很久很久，我覺得相當麻煩、不方便。
網路搜尋:在網路上搜尋各種評價，和看網路評比後，我被燒到，心動想要買一支Dyson的吹風機給自己。我認為Dyson 吹風機的風力強，吹頭髮的時候，頭髮乾的速度快，為了幫自己省下一些時間，於是下定決定想要買一支新的吹風機。但是，買一支Dyson吹風機不是4位數新台幣可以搞定，所以，既然售價這麼高，我一定要去現場看看商品品質如何，有沒有向網路說的那樣好用呢?
實體店: 上網找了離我最近的Dyson專櫃後，就挑個來SOGO百貨逛逛，問問專櫃人員的建議，同時了解商品如何使用。最後，我決定買單了!
網路查價: 身為精打細算的消費者，我在下單前，還是用手機上網查了查價格，確定是不是在Momo買會比現場便宜。手機一查之後，發現不得了，加上信用卡的折扣後，百貨公司現場買其實貴了一點，而且在百貨公司買，你還要辛苦的自己把商品提回家；在電商平台下單購物，商品隔天就會乖乖送到家樓下了。
如果換做是你，你最後會想便宜幾百元，在電商平台買?還是Sogo百貨買呢?
最後我選擇在百貨公司買，服務我的小哥哥態度客氣，但絕對不是因為他給我打折扣，和送小贈品，Dyson專櫃不允許這些。我決定在Sogo買，就是因為，我今天就想要用Dyson吹頭髮了，我一秒也不想耽誤。
從這個故事來看，我的消費者旅程分為4部分:
- 上網搜尋商品
- 到實體店體驗、了解商品
- 下單前，拿出手機比價
- 評估後在店內買單
第二個故事，今年我買了一支新手機。
實體店: 我想換支新的iPhone15，但是身為精明的消費者，還是很想先看看手機本人，想知道拿在手上的重量和手感，螢幕畫質和拍照解析度如何，所以我花了時間跑去Apple 旗艦店試用，當然也問了問，親切的服務人員現場有沒有庫存。
上Apple官網訂購: 但是卻被告知，都必須要透過上網訂購，我只好悻悻然地拿出跑很慢的舊手機查詢，可惜當天我想要的機型現場沒貨，只好乖乖地上網訂購後，可以選擇到貨之後，是要配送到家，或是到Apple 旗艦店取貨。
如果換做是你，你買了最新手機iPhone15，你會選擇順豐快遞寄你家，還是再花時間特地去Apple 旗艦店取貨?
最後，我選擇去Apple 旗艦店取貨。因為按照mail上指定的時間去取貨，到達Apple 旗艦店可以繞過排隊的人潮進去取貨，而且當時店員還拿出兩支手機給我挑，問我要哪一支序號。我還是喜歡去Apple 旗艦店現場體驗，拿到期盼很久新手機的體驗，下一次又是幾年之後的事了。
從這個故事來看，我的消費者旅程分為4部分:
- 到實體店體驗、了解商品
- 沒有貨，只能上網下單
- 下單時，可以考慮手機送到家中和去實體實體店取貨
- 最後我選擇最後一哩路，我要去Apple 旗艦店取貨，滿足我的期待
隱藏購物環節中的「資訊流」、「現金流」和「物流」
總結這2個發生在我身上，也許你聽起來也不陌生的故事，在「貨」、 「場」、「人」之間，串連消費者旅程，就是透過「資訊流」、「現金流」和「物流」，這些看不見的訊息隱藏在每一個購物的環節中。
消費用手機搜尋網路上的商品訊息，考慮在網站下訂，在網路刷卡買單，還是去實體店體驗商品後買單，最後選擇物流配送方式，如何把貨送到消費者手上。所以在「場」(電商/實體通路)之間，透過訊息之間的流動和傳遞，完成找貨、下單付款、交貨的流程。
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一件商品的旅程，從設計、生產直到送到消費者手上
前面的部分，談到的是消費者看得到，體驗到的旅程，現在要從零售業供應鏈的角度出發，來看零售產業供應鏈。
零售業完整的供應鏈，是D-M-S-B-b-C
- Design設計:指產品款式的設計過程，我認為也可以說是最上游。
- Manufacture製造商、工廠;
- Supply Chain 供應鏈:指的是總代理、經銷商等銷售機構;
- Business 大B: 商場指的是大賣場、超市、連鎖店等;
- business 小b:商店 指的是雜貨店、路邊攤、電商平台上的個人賣家，或小型賣家
- Consumer 消費者:最終端的客戶，要他掏出錢買單的人!
關於商品的定價 - 什麼是定倍率?
大家有沒有想過，你眼前這個商品，你買到商品的售價，是成本多少倍呢？
以一雙女鞋舉例來說，鞋子從工廠做好後，工廠的成本是100元，但是最後我買到了手上，我買到的售價是1000元，對這雙鞋子說,是1000元/100元=十倍，成本售價比是十倍，這就是定倍率。
明明是100元的成本的商品，最後交付到消費者手上，售價卻賣到1000元，這中間的價差900元，就是「交易成本」。也就是說，雖然製鞋工廠出場成本100元，但是為了讓這雙鞋送到消費者手上，過程中會需要透過物流商負責倉儲運送，工廠、物流要賺錢，鞋子要陳列在Sogo百貨樓下的黃金店面，Sogo百貨櫃位要付租金，還要請一位店員顧店，當消費者上門時，要親切招呼，拿不同尺寸給消費者試鞋，店員要付薪水。這些環節的緣故，必須要讓一雙鞋賣到1000元。
「交易成本」是商品從生產到送到消費者手中，不可避免的一部分。
而品牌方、通路超市...等，在零售業供應鏈的企業們，一直在努力研究如何優化商品供應鏈，降低交易成本，用最便宜的價格賣給消費者，提升商品的競爭力。這也是我過去服務的通路，我們致力在做、在優化的一件事情。
交易成本是商品不可能省掉的部分，劉潤提到新零售從「貨」的角度講，就是在研究優化商品供應鏈流程，提高物流銷率、減少庫存規模，也就減少資金積壓，並且壓縮產銷週期(lead time)，降低交易成本。
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如何刺激讓消費者瘋狂買更多?
劉潤提到，過去開店是「黃金店面思維」，店開好了，等消費者上門；現在是「流量思維」，流量在哪，我們就去那裡建立自己的「場」，也就是銷售通路，架起自己的銷售漏斗，讓人流向自己的場，購買自己的貨。
銷售漏斗: 銷售額 =流量X轉換率X客單價X回購率
- 流量:若是經營一家店，就是人流及客流；有多少人會被吸引，走進你的店內逛逛、看看呢?
- 轉換率: 走進店內的客戶，還要有多少人願意從錢包掏錢，花錢買單，消費才行。
我聽過一句很現實的話，我非常人同!不論客戶怎麼說你服務多好，多貼心，甚至在滿意度問券上還給你的滿意度5星好評，但是若客戶，就是不願意花錢跟你買單支持你，就算他說的評論都是好，也都是只說說而已。
所以，可以從「客戶為什麼要買?」「為什麼要跟現在買」，「為什麼要跟你買?」來去思考和布局。
- 客單價: 這不單只是跟定倍率有關係，商品要賣多少錢才合理，還關乎到商品的訂價邏輯，和陳列方式，這都會潛在的影響客單價。而客單價，更是影響一家店的業績和利潤
- 回購率: 客戶是否會再回頭上門購買，這時候做好CRM客戶關係管理，可以有效管理消費過客戶的名單，讓客戶願意持續回購。
良好的顧客體驗不僅包括商品本身的品質，還包括購物的便利性、客服服務的親和力以及品牌的價值。透過這些要素，能夠更有效地且提高客戶的轉換率和回購率，讓銷售額的提升。
「流量思維」雖強調了流量的重要性，但回歸零售的本質，仍需要謹慎考慮選品、商品的品質，有競爭力的售價，以及庫存管理，才能將企業經營長久，並確保獲利。
結論
隨著科技的快速發展和數位化趨勢的崛起，零售行業持續經歷著許多的改變。消費者為更聰明的做出的購物決策，透過收集資訊來源更加多元，如社交媒體、網路評論和比價平台，因此購物旅程也變得更為碎片化，而這些改變使得品牌方、零售商，需要因應市場變化，推陳出新。
然而，我認為零售業，要吸引顧客的根本，就是提供優質的商品和服務、打造獨特的購物體驗，並建立強而有力的品牌形象，以這些基本原則下去深化，並增加細節管理，有助於建立品牌忠誠度，也為企業奠定了長久發展的成功基礎。
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- 簡單一句話說明什麼是「零售」?
- 什麼是新零售?
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