付費限定方格精選
如何訂定平衡短、中、長期的年度業績目標？ ：績效管理誤區系列#5／程天縱
「現有客戶」是企業最寶貴的無形資產；許多新產品構想、新技術的研發、新的市場需求與痛點，都來自忠誠的現有客戶。但客戶的建議是否能成為企業發展的方向、是否能帶來新的商機，則必須靠企業自己的分析與判斷。
1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》與《程天縱的管理力》二冊作品。tuna.toa
Vijay Govindarajan和Chris Trimble兩位美國的知名商學院教授，共同撰寫了一篇標題為〈The CEO’s Role in Business Model Reinvention〉（執行長在商業模式再造中扮演的角色）的論文，發表在2011年1月號的《哈佛商業評論雜誌》上。
這篇文章呼籲企業執行長們，都必須在「商業模式再造」上扮演重要的角色。他們建議執行長在做年度策略與計劃時，都要以「三個盒子」的做法，來平衡新舊和長短期的目標。
簡單的說，這「三個盒子」的做法，就是，CEO在規劃年度策略和項目的時候，要兼顧三種分類；然後把這些策略項目，分別裝在這三個不同類別的盒子裡：
- 盒子1：Manage the present（守成）
- 盒子2：Selectively forget the past（除舊）
- 盒子3：Create the future（佈新）
我發覺這個做法非常實用，而且並不是專為大企業經營高層所設計的；它適用於任何組織、任何規模、任何層級主管。用來延續本系列文章的主題「如何訂定年度業績目標？」，當然也是適用的。
本文已獲作者授權並經本站重新編輯，未經書面許可禁止轉載。本站文章提供付費授權轉載或出版，請參閱授權說明、或來信 ask@tuna.to 洽詢。如果您喜歡這篇文章，請按「喜愛」圖像、也歡迎分享到社群網站上！
以行動支持創作者！付費即可解鎖
本篇內容共 2814 字、0
則留言，僅發佈於吐納商業評論你目前無法檢視以下內容，可能因為尚未登入，或沒有該房間的查看權限。
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
鄭自凱管理觀點：
根據美國貝恩策略顧問公司和其他機構的研究顯示：
「一個組織是由不到5％的角色，提供公司95％以上執行策略和創造成果的能力。COVID-19疫情已經挑戰了我們對工作生產力的各項假設，而在我們逐漸脫離疫情之際，企業必須重新思考，在日漸變為由科技賦能的未來，哪些技能會是最重要的，
在競爭激烈的商業環境中，企業如何確保產品的競爭性，是重要的課題。「青騰國際有限公司」的創辦人許心俞Alita，不僅將目光放在損益表和內部成本管理，更著眼於產品的整個生命週期。透過建置完善的機制，將產品週期視為長期的投資，而非限於短期的損益考量。
在瞬息萬變的商業環境中，如何引領團隊從被動執行轉為主動思考？這篇文章分享了一個部門營業目標的轉型實例，包括轉型契機與挑戰、設定績效目標的關鍵步驟、轉型後的成果與反思，並給予其他主管的建議。透過明確的目標、可量化的指標、有效的溝通與回饋，成功實現了從被動到主動、從執行到創新的轉變。
產品開發的成功，除了品質，更在於是否能夠在適當的時程內推出並滿足客戶需求。
身為開發、設計人員，從文中提供的三個角度來思考，以確保產品與公司的競爭力。
準創業者應著重企業內部管理，包括顧客管理、商圈經營、進銷存管理、員工管理、行政管理、行銷（線上線下）管理等。從成功與失敗的路前進，關注內務管理及在競爭中優化，以提高營業效率。
未來CEO所需的三個能力，包括想像力、論述力和領導力。文章中分享了企業家成功的要素，以及接班人需要注意的事項。此外，還提到了一些建議的書籍。
關於創新，創意，創造力，我們已經花了太多時間跟金錢在上面了。哥倫比亞大學商學院資深教授威廉·達根所著的《解決創新問題只需要靈光一閃》，認為三走就足矣：
我在2020年向亞洲CEO報告
“未來4年工程顧問市場趨勢”上談到：
“台灣未來4年，只要是做四種產業業務，就會一直驅動成長，只要抓住機會，會有很大的機會保持一個驅動成長的步調。”
走向未來，工程顧問公司有太多問題要思考。
有同行問我：“在工程顧問公司，
什麼樣的公司會走向成長？
⭐️今天請到曾經服務於蘋果公司亞洲採購最大主管的李繼萍老師
一開場 老師直接破題劈頭就問:甚麼是供應商管理
學員們講了很多，但老師總結兩個字就是"規劃"
我們與供應商的共同目標是甚麼
老師給了三點
📍-客戶的滿意
📍-成本的控制
📍-流程上管理
怎麼讓這三個都到達滿意值
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
鄭自凱管理觀點：
根據美國貝恩策略顧問公司和其他機構的研究顯示：
「一個組織是由不到5％的角色，提供公司95％以上執行策略和創造成果的能力。COVID-19疫情已經挑戰了我們對工作生產力的各項假設，而在我們逐漸脫離疫情之際，企業必須重新思考，在日漸變為由科技賦能的未來，哪些技能會是最重要的，
在競爭激烈的商業環境中，企業如何確保產品的競爭性，是重要的課題。「青騰國際有限公司」的創辦人許心俞Alita，不僅將目光放在損益表和內部成本管理，更著眼於產品的整個生命週期。透過建置完善的機制，將產品週期視為長期的投資，而非限於短期的損益考量。
在瞬息萬變的商業環境中，如何引領團隊從被動執行轉為主動思考？這篇文章分享了一個部門營業目標的轉型實例，包括轉型契機與挑戰、設定績效目標的關鍵步驟、轉型後的成果與反思，並給予其他主管的建議。透過明確的目標、可量化的指標、有效的溝通與回饋，成功實現了從被動到主動、從執行到創新的轉變。
產品開發的成功，除了品質，更在於是否能夠在適當的時程內推出並滿足客戶需求。
身為開發、設計人員，從文中提供的三個角度來思考，以確保產品與公司的競爭力。
準創業者應著重企業內部管理，包括顧客管理、商圈經營、進銷存管理、員工管理、行政管理、行銷（線上線下）管理等。從成功與失敗的路前進，關注內務管理及在競爭中優化，以提高營業效率。
未來CEO所需的三個能力，包括想像力、論述力和領導力。文章中分享了企業家成功的要素，以及接班人需要注意的事項。此外，還提到了一些建議的書籍。
關於創新，創意，創造力，我們已經花了太多時間跟金錢在上面了。哥倫比亞大學商學院資深教授威廉·達根所著的《解決創新問題只需要靈光一閃》，認為三走就足矣：
我在2020年向亞洲CEO報告
“未來4年工程顧問市場趨勢”上談到：
“台灣未來4年，只要是做四種產業業務，就會一直驅動成長，只要抓住機會，會有很大的機會保持一個驅動成長的步調。”
走向未來，工程顧問公司有太多問題要思考。
有同行問我：“在工程顧問公司，
什麼樣的公司會走向成長？
⭐️今天請到曾經服務於蘋果公司亞洲採購最大主管的李繼萍老師
一開場 老師直接破題劈頭就問:甚麼是供應商管理
學員們講了很多，但老師總結兩個字就是"規劃"
我們與供應商的共同目標是甚麼
老師給了三點
📍-客戶的滿意
📍-成本的控制
📍-流程上管理
怎麼讓這三個都到達滿意值