隱形經營者（四十二）選擇進一步隱形

這家併購而來的公司，經過一年多後，有了新任「總經理」操盤。對公司而言，就是新形勢的開端，有如百廢待舉一般。而且，一年多來，礙於形勢的諸多政策限縮，和我自己的思維壓抑，理論上，應該是可以‘’滿血‘’伸展手腳，加大政策引擎的油門，這應該也是在情理之中。

此舉，雖然不必要像敲鑼打鼓那樣，最起碼做一個宣示，「這裡是我說了算」，也同時為將來公司的走向定一個基調，似乎也是應該的。

可是，有一事實，我不能忽略。這家中型公司的歷史，在二十幾年前，老創辦人去世後，就實質的走進了「所有權」和「管理權」分開的經營型態。我有必要在這個階段，去打破這個歷史慣例嗎？

我沒有忘記，我是單槍匹馬購買了這一家澳洲本土的企業。而且，我沒有在經營團隊裡安插任何一位“親信”，更沒有帶進來任何我的同胞故舊。接手當天，我已經宣示，我承諾維持這家原本就是本地興起的澳洲企業，也不會把這公司轉型成一家“華人”的家庭式企業。

我併購這公司的初衷，就是要以這公司為起點，開始一系列的海外擴張計畫。表面的名份不太重要，獲得公司的實際掌控才是重要的。

因此，我的心態是非常堅定的，我想進一步把我的手腳從公司的管理機制裡抽出來。這麼一來，我是在落實對總經理的承諾，也同時客觀的，用一段時間衡量他的實際表現。再則，我需要精力進行擴充的佈局，並且從事那些只有我能做的事情。換句話說，從澳洲本地的經營角度，我想要進一步「隱形」。

新任總經理在經營的層次，優點有很多, 尚待補強的當然也不少。最重要的，經過一年多管理團隊 (CMT, Corporate Management Team) 共事的經驗，看得出他的理念是比較和我近似的。若我沒有看走眼，放手讓他施展抱負，我在旁協助，應該是正確的抉擇。

深一點檢視，他的確有明顯不足之處。譬如說，財務管理，以及海外供應商和客戶關係的經營，他是沒有經驗的。這些領域，我選擇留在自己手裡。一來可以排解他部份執行職務的壓力，二來，我可以從公司營運的‘’後台‘’掌控實際的狀態。這樣的營運模式，和我既定的“隱形”方針，是沒有相互違背的。

聖誕節之後的幾天，這位總經理同事邀請我和他的私人朋友一起打球。那其實是他所屬教會舉辦的一個高爾夫球慈善友誼賽，活動主旨就是為即將到來的新年度，籌募部份活動基金。

開球之前，所有參加者零散的在各自球車邊，安置球具並整裝，笑談聲此起彼落，看起來更像是社區的郊遊聚會。他們看似每個人都互相認識，熱絡的寒暄、嬉鬧，看不出一般高爾夫球敘的社交氣氛。

當天，我是唯一的‘’有色人種‘’，混跡其中很容易引起別人注意。路過身邊的人，臉上幾乎沒有不堆起一些笑容，點頭示意的。有好幾位和我同事熟識的友人，就乾脆停下腳步，進一步對我“盤問”。

在我受邀參加後，有機會弄清楚了這個活動的性質，我就告訴我的同事，我倆就是知己好友，不須要透露工作上的連帶關係。我的想法是，不讓這私人的球敘夾帶一絲商業的人脈。

其實，更重要的，我不想讓我這新任總經理，由於我真實身份的參加，在他的友人之間，產生不必要的其他可能聯想。他願意讓我涉入他的私領域活動，對我，已經是足夠‘’交心‘’了。我更加覺得，我的「隱形」是個正確的選擇。