隱形經營者（六十五）專注未來
接近二十年的職場經驗，從最開始，商業技能的學習，到有能力獨立作業、聽命行事、使命必達，絕大多數都是「勞力」的。當然也是要動腦思考，但也只是為了把事情做得好，做得快，以便有好表現。
成為經理人之後，事實的需要，也有幸經過多位前輩的指點，逐步由付出「勞力」的工作，轉型成了絕大部份「勞心」的工作型態。他們經驗結晶的共通點，大都包含知人善任，充份授權，千萬避免凡事親力親為，切勿過度的「勞力」，以致完全失去了思考的空間。若是這樣，領導力不但堪憂，也會因缺乏遠見，難以成為出類拔萃的經理人。
經理人的任務屬性，一般來說，規模比較大，面向也多，不可測的未知數自然會多些。更重要的，管理的組織資源也越來越龐大，依賴他人的協助，就成了執行任務的必要性。能否成事？已經不能只靠自己工作時間的「量」來決定，工作的「質」變得更加重要了。
還不止於此，幾乎沒有例外的，所有經理人都須騰出時間思考。有人說，最好是七分勞心，三分勞力。當然，這樣的說法大都是在私下交誼時，彼此交換的心得，比重各有不同。因為，每位經理人身處的職場環境畢竟不一樣，領導風格和技能更少有雷同的。
還在職場打工的時代，我就習慣組建能夠獨立「作戰」的業務團隊，讓他們了解任務指標之後，可以放手一搏，不用大事小事都來找我。我把自己對決策的參與程度，分階段，一直朝向完全沒有角色的境界。
我當時的工作重點，主要著力於目標達成率的監控，也就是一般俗稱的「目標管理」。再就是，花時間和和公司的上層幕僚做最大可能的互動。一來讓我的團隊能夠獲得集團內部的能見度，二來，由於上層幕僚習慣被告知我們市場前緣的動態，當我們須要他們協助時，一般溝通都比較有效。也由於這樣的長期互動，對於集團內的動態都會比較早獲得，這樣對我負責團隊的表現是有很大正面影響的。
上一次大動盪之後，一直就餘波盪漾。也就是，原廠的大洋洲機構關閉之後，我們的雙邊關係也隨之拉開了許多。有一段時間，我們沒有收到他們任何的訊息，包含每隔幾個星期都會有新產品和新技術的發佈。這樣的靜默，我覺得是敵意的信號。
因而，我們對於原廠動態的掌握，有了很大的資訊落差。其實，就在那段時間裡面，他們集團總公司出現了天翻地覆的變化。他們新任命了一位執行長 (CEO, Chief Executive Officer )。新任執行長就是集團主席的大兒子，也是我舊日同階的義大利同事。不知道原任的執行長是為何下台，但我知道我老朋友在任職集團「營運長」(COO, Chief Operating Officer ) 的幾年，表現非常優異，以致這家瑞士跨國集團迎來了第二位義大利籍最高領導人。
所謂「一朝天子一朝臣」，相信我們經銷的集團應該會有新一波的人事佈局。那麼他們的生意目標和行銷政策是否也會受到影響，我沒有辦法做出精準的預測。唯一確定的，我們或快或慢的，會走進一個新的「不確定階段」(Uncertainty)。因為，受到新的變數影響，前途真的是個「未知數」( Unknown )。
在澳洲經營事業的五、六年來，由於新型態團隊的有效建立，我可以在不介入日常營運的情況下，專心「迎擊」環繞在我事業週邊的所有不確定性(Uncertainty)。
回想一下，若我像是一位球星級的職業籃球隊經理人，又每一場都下去打球，爭取高分、設法贏球，我的球隊能夠一路贏球，又能常保球團營運得當嗎？
事實已經證明，我是做對了選擇。我的「隱形經營」模式，讓我成功的挺過了幾度生意難關，否極泰來。現在，我更須專注未來。因為，一團烏雲正慢慢逼近，是否帶來的是一場甘霖？或是一場雷暴？無論如何，我都不能掉以輕心的。
