在澳洲創業之前,為洋人公司打工長達十七年。原來自以為很了解洋人文化,特別是歐系國家的職場,應該游刃有餘、應付自如才是。
摸索著適應澳洲的職場文化,很自然的也影響了我領導因併購所接管的經營團隊,特別是過渡期的安排,以及後續進行的組織變革,在在考驗著我之前所知和所能的極限。
儘管如此,整個過程歷經了近兩年的時間,倒也幸運讓公司順利地進入了常態的運作,團隊成員也大部份配合公司新的營運策略,協同一心,為公司的前途努力拼搏。
正要全力衝刺,加強公司的傳統核心生意,又要開拓全新的業務範圍時,我們鎖定的「市場大餅」,卻因外在的因素,突然大幅縮小。那是2007年開始,直到2009年才落幕的全球金融危機 (GFC, Global Financial Crisis)。
那一次主要是金融危機,引發許多國家的貨幣大幅貶值,形成了極大的信心危機。因此,消費市場急速萎縮,以致誘發大量企業的倒閉潮,澳洲自然不能自外於這樣的全球性經濟災難。對於我們在製造業裡討生活的生意型態,衝擊是非常可怕的。我們和所有業內的競爭對手,不止要面對更嚴苛的競爭環境,還要有效因應營收和獲利雙雙衰退可能引爆的生存問題。
經營環境突然變得異常惡劣,在財務的層面,以我一人之力,要渡過那史詩級的災難,我怕會像古時候的「伍子胥過昭關」一樣,一夜白了頭。
幸運的是,我接管生意的第一時間就掌控了財務,更新了公司的財務政策和財政紀律,這是我在公司生意經營的後台著力最深的一個領域。另外,我從沒有開啟激進的「財務槓桿」做法,以致在營收緊縮的幾個季度,比較沒有後顧之憂。因此,雖然經濟情勢真的很悲觀,市場競爭也極度惡劣,公司還是能夠專注於掙脫困境的舉措,以致避免了公司在全球財務危機結束前,和許多其他公司一樣,走向土崩瓦解的厄運。
本以為,經過這一次全球性的災難之後,公司應該可以傾全力專心本業的經營。誰知一向仇視我公司的印太區域中心,在幾番壓縮我們的發展空間之後,急欲丟出最後一張牌,終結兩家公司近一甲子的互利生意關係。
所幸,由於天時,加上人和的緣故,得以化險為夷。最終雙邊關係勉強維持了原樣,但我們傳統核心生意的經營也只能蹣跚前行。計畫中的發展動力自此疲弱無力,我們只能寄希望在新開發的業務。事實,這也是我們能免於再受創恐懼的唯一可行方案,一點都不由人。
其實,我們只要一天還從事傳統的業務,我們就一天走不出新加坡那團隊成員偏頗的陰影。那段雙方關係疏離的日子,他們對我們遠距的業務影響始終存在,負面影響事件之多,真的是罄竹難書的。其中有一件較特殊的,他們指控我們地理覆蓋率不足為由,要求我們在昆士蘭 (Queensland ) 州開設分公司。
乍聽之下,隨便一位澳洲業內人士聽到此事,都會覺得那要求很「無厘頭」。因為,論產業的重要性,還有當時業界的行銷密度分佈,十之八九都在維多利亞 (Victoria ) 和新南威爾斯州 (New SouthWales),極少在昆士蘭或是南澳。但是,他們所指出的我方不足,倒也不無道理,我們也就從善如流,遵從指示,史無前例的開設布里斯本 (Brisbane ) 分公司。
事情發展的結果很令人失望,本來前進一個市場就會起頭難,剛開始的收入和開銷一定不成比率的。更糟的是,這個州和東南兩個重點大市場特質,存在巨大差異,我們的第一年的成績真的慘不忍睹,致使我們全國總計的獲利情況大幅降低。
前進昆士蘭這個新市場,其實是附帶一個條件,也就是原廠必須釋放給我們在一個策略產品項目的專賣授權。後來,他們拒絕履行,我也在不久之後,鳴金收兵,不再和他們纏鬥。我必須很快止血,在沒有辦法得到他們承諾的授權,我們在當地是沒有轉虧為盈的希望。最重要的,和沒有誠信的對手談中、短期約定,註定是一個敗筆。這是我的嚴重誤判,是重大決策失誤,非常懊惱,但也無可奈何。
除此之外,一切都按計畫的在進行,我們也一天天的降低了傳統生意的比重。當然,還遠遠不到可以捨棄長期擔憂的傳統生意而無感的地步。但是,經過六、七年的同心協力奮鬥,信心比起前面幾年,是要強了許多。只要情勢進一步穩定,做為幕後實際「經營者」的自己,我是該開始思考如何在事業體的「所有權」和「經營權」之間製造一條「臍帶」,希望為這家紐澳公司進一步奠定長治久安的根基。
在這時,我接到我公司上游集團新任執行長的聯繫,是關於他和他的夫人計畫前來澳洲渡假。由於這是他們的第一次澳洲行,而且選定的目的地是雪梨,他想和我相聚幾天,順便參觀我公司。
計畫如何接待,以及在等待日子接近的同時,我直覺,這應該不會只是一次老朋友的久別重逢,話家常。當時我倆已非昔日單純同事關係,我們是各自為自己公司利益奮鬥的企業負責人。幾天相處下來,兩人談話完全不涉及利害關係是不可能的。更何況,他何以萬里跋涉來澳洲敘舊,會不會是「一石激起千層浪」?是福是禍,我真的心裡沒底。我的這盤生意,面臨再一次的動盪,怕是無法避免了。