在澳洲創業之前，為洋人公司打工長達十七年。原來自以為很了解洋人文化，特別是歐系國家的職場，應該游刃有餘、應付自如才是。
摸索著適應澳洲的職場文化，很自然的也影響了我領導因併購所接管的經營團隊，特別是過渡期的安排，以及後續進行的組織變革，在在考驗著我之前所知和所能的極限。
儘管如此，整個過程歷經了近兩年的時間，倒也幸運讓公司順利地進入了常態的運作，團隊成員也大部份配合公司新的營運策略，協同一心，為公司的前途努力拼搏。
正要全力衝刺，加強公司的傳統核心生意，又要開拓全新的業務範圍時，我們鎖定的「市場大餅」，卻因外在的因素，突然大幅縮小。那是2007年開始，直到2009年才落幕的全球金融危機 (GFC, Global Financial Crisis)。
那一次主要是金融危機，引發許多國家的貨幣大幅貶值，形成了極大的信心危機。因此，消費市場急速萎縮，以致誘發大量企業的倒閉潮，澳洲自然不能自外於這樣的全球性經濟災難。對於我們在製造業裡討生活的生意型態，衝擊是非常可怕的。我們和所有業內的競爭對手，不止要面對更嚴苛的競爭環境，還要有效因應營收和獲利雙雙衰退可能引爆的生存問題。
經營環境突然變得異常惡劣，在財務的層面，以我一人之力，要渡過那史詩級的災難，我怕會像古時候的「伍子胥過昭關」一樣，一夜白了頭。
幸運的是，我接管生意的第一時間就掌控了財務，更新了公司的財務政策和財政紀律，這是我在公司生意經營的後台著力最深的一個領域。另外，我從沒有開啟激進的「財務槓桿」做法，以致在營收緊縮的幾個季度，比較沒有後顧之憂。因此，雖然經濟情勢真的很悲觀，市場競爭也極度惡劣，公司還是能夠專注於掙脫困境的舉措，以致避免了公司在全球財務危機結束前，和許多其他公司一樣，走向土崩瓦解的厄運。
本以為，經過這一次全球性的災難之後，公司應該可以傾全力專心本業的經營。誰知一向仇視我公司的印太區域中心，在幾番壓縮我們的發展空間之後，急欲丟出最後一張牌，終結兩家公司近一甲子的互利生意關係。
所幸，由於天時，加上人和的緣故，得以化險為夷。最終雙邊關係勉強維持了原樣，但我們傳統核心生意的經營也只能蹣跚前行。計畫中的發展動力自此疲弱無力，我們只能寄希望在新開發的業務。事實，這也是我們能免於再受創恐懼的唯一可行方案，一點都不由人。
其實，我們只要一天還從事傳統的業務，我們就一天走不出新加坡那團隊成員偏頗的陰影。那段雙方關係疏離的日子，他們對我們遠距的業務影響始終存在，負面影響事件之多，真的是罄竹難書的。其中有一件較特殊的，他們指控我們地理覆蓋率不足為由，要求我們在昆士蘭 (Queensland ) 州開設分公司。
乍聽之下，隨便一位澳洲業內人士聽到此事，都會覺得那要求很「無厘頭」。因為，論產業的重要性，還有當時業界的行銷密度分佈，十之八九都在維多利亞 (Victoria ) 和新南威爾斯州 (New SouthWales)，極少在昆士蘭或是南澳。但是，他們所指出的我方不足，倒也不無道理，我們也就從善如流，遵從指示，史無前例的開設布里斯本 (Brisbane ) 分公司。
事情發展的結果很令人失望，本來前進一個市場就會起頭難，剛開始的收入和開銷一定不成比率的。更糟的是，這個州和東南兩個重點大市場特質，存在巨大差異，我們的第一年的成績真的慘不忍睹，致使我們全國總計的獲利情況大幅降低。
前進昆士蘭這個新市場，其實是附帶一個條件，也就是原廠必須釋放給我們在一個策略產品項目的專賣授權。後來，他們拒絕履行，我也在不久之後，鳴金收兵，不再和他們纏鬥。我必須很快止血，在沒有辦法得到他們承諾的授權，我們在當地是沒有轉虧為盈的希望。最重要的，和沒有誠信的對手談中、短期約定，註定是一個敗筆。這是我的嚴重誤判，是重大決策失誤，非常懊惱，但也無可奈何。
除此之外，一切都按計畫的在進行，我們也一天天的降低了傳統生意的比重。當然，還遠遠不到可以捨棄長期擔憂的傳統生意而無感的地步。但是，經過六、七年的同心協力奮鬥，信心比起前面幾年，是要強了許多。只要情勢進一步穩定，做為幕後實際「經營者」的自己，我是該開始思考如何在事業體的「所有權」和「經營權」之間製造一條「臍帶」，希望為這家紐澳公司進一步奠定長治久安的根基。
在這時，我接到我公司上游集團新任執行長的聯繫，是關於他和他的夫人計畫前來澳洲渡假。由於這是他們的第一次澳洲行，而且選定的目的地是雪梨，他想和我相聚幾天，順便參觀我公司。
計畫如何接待，以及在等待日子接近的同時，我直覺，這應該不會只是一次老朋友的久別重逢，話家常。當時我倆已非昔日單純同事關係，我們是各自為自己公司利益奮鬥的企業負責人。幾天相處下來，兩人談話完全不涉及利害關係是不可能的。更何況，他何以萬里跋涉來澳洲敘舊，會不會是「一石激起千層浪」？是福是禍，我真的心裡沒底。我的這盤生意，面臨再一次的動盪，怕是無法避免了。
