【行動學習 Action Learning】的歷史溯源：從一個『提問』到全球解決方案的革命

「問題是我們最好的老師， 行動是檢驗學習的唯一方式。」 ～ 行動學習之父～ 雷格·瑞文斯（Reg Revans）

為什麼有些問題看起來簡單，卻總是無法有效解決？

當我們過於依賴專家的答案時，是否已經錯失了突破的真正契機？

如果學習的目標不僅僅是掌握知識，而是找到正確的問題，這個前提會對我們的思維產生什麼樣的影響？

行動學習（Action Learning）可以說就是從上述這些深刻的疑問中所誕生。這是一種以解決『真實問題』為核心的學習方式，它不依賴既定答案，而是通過提問、行動和反思來探索未知。它的誕生，源於20世紀40年代一個關鍵時刻，從英國煤礦業的困境開始，逐步發展成為全球組織管理與教育界的重要工具。以下，我們將詳細探討行動學習的發展歷程，從它的起點到核心理念，再到成功的應用實例。

第一幕：煤礦深處的危機

英國煤礦業的困境：一場持久的挑戰

1940年代的英國煤礦業正處於一場前所未有的危機之中。當時，煤礦被視為工業生產的命脈，然而，這個行業卻充滿了矛盾與低效。工人的生產效率令人堪憂，罷工事件頻頻發生，而設備故障更是家常便飯。管理層雖然試圖通過提高薪資、增加福利等方式來緩解問題，但成效甚微。即便是技術改進和新設備的引進，也未能帶來根本性改變。

許多專家受邀參與這場「救火行動」，但大多數人的解決方案都停留在表面。他們試圖用更好的技術和管理理論來提升效率，但結果卻陷入「治標不治本」的怪圈：問題的本質從未被真正觸及，工作現場的混亂和對立卻愈演愈烈。工人與管理層之間的不信任讓任何政策的落地都變得困難重重。

在這樣的混亂情勢下，雷格·瑞文斯（Reg Revans）被任命為國家煤礦委員會的教育主任。他的任務是解決煤礦的生產效率問題。然而，瑞文斯的背景讓許多人對他的能力表示懷疑。作為一名核物理學家，他既不懂煤礦，也不是管理專家，甚至沒有從事過相關的教育工作。但正是這種「門外漢」的身份，給了他一個獨特的視角，讓他得以全新的方式看待問題。

靈感的來源：從科學實驗到問題解決的力量

瑞文斯的解決思路，並非一開始就來自管理學，而是來自於他早年在劍橋大學卡文迪什實驗室的經驗。在那裡，他與諾貝爾獎得主歐內斯特·盧瑟福（Ernest Rutherford）共事，參與了核物理的前沿研究。實驗室的科學家們每天都面對大量的未知和失敗，但他們的重心並不在於快速找到答案，而是在於如何通過『提問』來更深入地理解問題。

瑞文斯觀察到：實驗的成功往往來自於那些看似「簡單」但本質深刻的問題。例如，當一項實驗失敗時，科學家們並不會急於修改流程，而是首先花時間討論：「這個實驗真正的目的是什麼？」或「失敗的地方到底在哪裡？」這些提問不僅揭示了問題的核心，還打開了全新的研究方向。

這段經歷讓瑞文斯意識到：提問比答案更重要，因為提問能幫助人們跳脫既有框架，重新看待問題的本質。 當他被派往煤礦時，他決定將這種科學家的思維方式帶入到管理實踐中。

提問的實驗：煤礦中的第一步嘗試

來到煤礦現場後，瑞文斯並沒有急於提出具體的解決方案。他花了數周時間觀察工人的日常操作，傾聽管理者的困惑，並與技術人員交流。在這一過程中，他發現了一個驚人的現象：許多管理者在描述問題時，語言中充滿了假設和偏見，而工人則對所有改進建議抱持懷疑甚至敵對的態度。雙方之間缺乏溝通，而這種斷裂成為了問題無法解決的根本原因。

於是，瑞文斯提出了一個激進的做法：組織一個由管理者和工人共同參與的小組，圍繞實際挑戰展開討論。 不過，這並不是一場普通的會議，而是一個以「提問」為核心的討論模式。他要求每個參與者都必須提出自己的疑問，並共同反思這些疑問可能指向的解決方向，而不是急於尋找答案。

這樣的做法在當時引發了不小的爭議。一些管理者認為這種討論是浪費時間，甚至有人冷嘲熱諷：「我們是來解決問題的，不是來開哲學課的。」但瑞文斯始終堅持，他相信，只有當人們願意重新審視自己的假設，才能真正找到問題的核心。

實驗成果：提問如何改變一切

小組的第一場會議並不順利，但隨著討論的深入，參與者逐漸認識到，許多問題的根源其實與他們最初的假設截然不同。例如，有管理者提到，設備故障率高的原因可能是技術人員維護不到位。然而，在反覆提問後，他們發現，真正的問題其實是設備記錄系統過於繁瑣，導致維護數據的準確性大打折扣。

另一個案例來自於工人對新技術的抗拒。起初，大家認為這是工人的技能不足所致，但經過深入探討後，小組發現，工人之所以抗拒，是因為新技術的培訓過於抽象，並未考慮到他們的實際工作背景。

隨著這些問題被逐一揭示，小組開始制定針對性的解決方案，並在短短數個月內取得了顯著成果：

煤礦的生產效率提高了25%。

設備故障率下降了30%。

工人的工作滿意度顯著提升，罷工事件大幅減少。

這些數據不僅改變了煤礦的現狀，也讓參與者開始重新審視學習與解決問題的關係。他們意識到：真正的進步其實是來自於不斷提問和反思，而不是簡單地接受現成的答案。

第二幕：行動學習的核心理念

L = P + Q：學習公式的誕生

在總結煤礦實驗的經驗時，瑞文斯提出了一個看似簡單卻極具深度的公式：L = P + Q，即學習（Learning）等於程式化知識（Programmed Knowledge, P）加上提問（Questioning Insight, Q）。

P（程式化知識）：

指的是從書本、專家和過去經驗中獲得的已知知識。這些知識雖然有價值，但往往是靜態的，無法應對動態的現實挑戰。

Q（提問洞見）：

通過提問來啟發新的思考，幫助人們發現知識的盲點與應用的可能性。

L（學習）：

真正的學習並非來自於知識的堆積，而是來自於知識與提問的有機結合。

這個公式的提出，挑戰了當時以知識灌輸為主的學習模式，將學習的重點從「知道什麼」轉向「如何提問」。

行動學習的三大核心特點

1. 從問題出發：

行動學習的起點是具體的現實問題，而非抽象的理論。每個參與者都必須圍繞問題提出自己的觀點，並通過行動驗證這些觀點的有效性。

2. 小組合作：

行動學習的核心是多元化的小組，每個成員都帶來不同的經驗和視角，從而激發創新和協作。

3. 反思與改進：

行動學習不是一次性的過程，而是一個不斷循環的系統，通過反思來改進行動策略，最終實現目標。

第三幕：從煤礦到全球的應用

比利時工業項目：行動學習的國際化

1950年代，行動學習的成功經驗引起了比利時政府的注意。他們邀請瑞文斯參與一個全國性的工業提升項目，旨在通過改進管理和生產流程，提升比利時的國家競爭力。這是行動學習首次在跨文化背景下的應用，也是其從煤礦走向全球的第一步。

瑞文斯組織了多個由企業高管、政府官員和學者參與的小組，讓他們針對具體的行業問題展開討論。在這一過程中，他再次強調了提問的重要性，並通過行動學習的框架，幫助小組成員找到突破點。

案例：鋼鐵廠的轉型

其中一個成功案例來自比利時的一家鋼鐵廠。起初，管理層認為生產成本過高的原因是原材料浪費。但在小組的討論中，成員們發現，真正的問題其實出在倉儲管理系統的缺陷上。通過重新設計物流流程，企業成功將生產成本降低了15%，並大幅提升了生產效率。

行動學習的全球化應用：多元領域的廣泛實踐

比利時工業提升項目的成功，為行動學習在全球範圍內的推廣奠定了堅實的基礎。20世紀後期開始，行動學習逐漸走出煤礦、工廠等傳統場景，進入更廣泛的領域，包括商業、教育和醫療。這一方法不僅證明了自身的『靈活性』與『實效性』，也展示了它在多元文化與行業背景中的適應能力。

商業領域：將真實挑戰帶進課堂

麻省理工學院（MIT）MBA課程中的行動學習實踐

麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology, MIT）的斯隆管理學院（Sloan School of Management）是世界上最早將行動學習引入MBA課程的學術機構之一。他們認為，商業教育不應僅限於理論與案例分析，而應讓學生面對真實的企業挑戰，親自參與解決問題的過程。

核心機制：真實問題驅動的學習

在MIT的行動學習課程中，學生們會以小組形式參與到企業的現實問題中。這些企業來自全球各地，涵蓋初創公司、大型跨國企業以及非營利組織。學生被要求在短時間內了解企業運營情況，提出具體問題，並設計切實可行的解決方案。

例如，在某次課程中，學生需要幫助一家印度農業公司解決供應鏈管理問題。該公司面臨物流成本過高、產品滯銷等挑戰。學生們通過與企業高管進行多次深入訪談，分析財務和市場數據，設計了一套基於區域分銷中心的物流模型，成功降低了20%的運輸成本，並改善了產品配送效率。

從學習到實踐的轉化

這樣的學習模式，讓學生不僅掌握了理論知識，還學會了如何在動態且不確定的環境中快速決策。MIT的這種行動學習方法後來被許多商學院借鑒，例如哈佛商學院的田野課程（Field Method）和斯坦福商學院的設計思維課程（Design Thinking Course）。

醫療改革：行動學習促進患者體驗的提升

行動學習在醫院管理中的應用

醫療行業的挑戰尤為複雜：有限的資源、緊急的患者需求以及日益增長的醫療成本壓力。行動學習被認為是改善這些挑戰的一種創新工具。它鼓勵醫療機構內部多部門之間的協作，通過提問和反思，找出效率提升和服務改進的切入點。

案例：英國國民健康服務系統（NHS）

英國的國民健康服務系統（National Health Service, NHS）是行動學習的成功實踐者之一。NHS在許多醫院中成立了行動學習小組，成員包括醫生、護士和管理人員。他們面對的問題往往涉及多個部門，例如急診室擁堵、手術室使用效率低下等。

某醫院的行動學習小組針對急診室的長時間等候問題展開了討論。他們提出了一系列問題：

1.「患者在進入急診室後的哪個環節耗時最多？」

2. 「我們是否能優化資源分配？」

3.「急診室與其他科室之間的協作是否存在問題？」

經過多輪提問與實踐，他們重新設計了患者分流系統，將輕症患者移至專門的快速處理通道，並優化了重症患者的診療流程。結果顯示，平均等待時間縮短了30%，患者滿意度顯著提高，醫院的工作壓力也有所緩解。

一種促進醫療創新的工具

通過行動學習，醫療機構不僅能解決當前的問題，還能培養員工的創新思維和協作能力。這種方法現已被世界衛生組織（WHO）和許多發展中國家的醫療系統採用，成為推動醫療改革的重要工具。

教育創新：重新定義教師與學生的角色

行動學習如何改變教學方式

行動學習的理念，也對傳統的教育模式產生了深遠影響。在傳統課堂中，教師被視為知識的傳遞者，而學生則是被動的接收者。但行動學習顛覆了這一模式，強調教師和學生的角色應該更加平等，並共同參與到學習過程中。

案例：芬蘭教育中的行動學習

芬蘭一直被認為是教育創新的領軍國家，他們在中小學課程設計中大量融入了行動學習的理念。例如，在一個針對氣候變化的跨學科課程中，學生被分成小組，要求研究如何在當地社區推廣可再生能源的使用。

學生們首先需要確定研究的核心問題，例如：

1.「哪些家庭對太陽能系統有興趣？」

2.「太陽能的安裝成本是否會影響人們的選擇？」

3.「我們應該如何向社區推廣這些解決方案？」

在這一過程中，教師不再提供直接的答案，而是充當學習的引導者，幫助學生提出更具深度的問題，並設計實驗來驗證他們的假設。最終，學生們完成了一份詳細的報告，提出了一系列具有創意的宣傳活動，並成功說服當地政府支持這一計畫。

成果：從被動學習到主動探索

這樣的教學方式，讓學生不僅掌握了學科知識，還學會了如何提問、解決問題和進行團隊合作。同時，教師也從知識的傳遞者轉變為學習的促進者，教育變得更加以學生為中心。

普適性與適應能力：行動學習的核心價值

行動學習之所以能夠在商業、醫療和教育等多元領域中取得成功，正是因為它具有極強的靈活性和普適性。它不依賴固定的框架，而是根據不同的場景進行調整，始終圍繞「提問—行動—反思」這一核心循環展開。

行動學習的方法論適用於所有需要解決複雜問題的環境。它的成功案例告訴我們：無論挑戰來自於市場競爭、資源分配還是教育創新，最重要的是我們如何看待問題，並用行動去探索答案。

結語：行動學習的價值與啟示

行動學習其實不僅是一種方法，更是一種哲學。它想教會我們，學習的核心不在於掌握答案，而在於如何提問。正如瑞文斯所說：「問題是我們最好的老師，行動是檢驗學習的唯一方式。」。從煤礦深處到國際舞台，行動學習的歷史提醒我們，真正的突破來自於思維方式的改變。當我們學會用提問去挑戰現狀，並通過行動和反思去解決問題，我們才能在未知的世界中找到屬於自己的答案。

台灣【行動學習 Action Learing 】互助交流小組 2025 夥伴募集

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