引言
在當今快速變遷的職場環境中，單純的知識灌輸早已無法滿足組織與個人不斷提升的需求。如何通過學習真正改變行為、促進團隊成長，成為了企業培訓的關鍵課題。
行動學習，作為一種「做中學」的學習模式，因此顯現出其獨特的魅力與強大的影響力。然而，想要成為一名合格的行動學習教練，也不是一件容易的事——這不僅需要高超的引導能力，更需要敏銳的洞察力和堅定的使命感。
接下來，我們將透過丹尼與行動學習資深教練查爾斯的對話，一同探索何謂行動學習，行動學習與傳統培訓的差異，以及要如何成為一位能真正帶來改變的行動學習教練。
丹尼站在行動學習工作室的門口，深吸了一口氣後推開門。室內充滿了不同於以往培訓場景的活力，牆上滿是小組的成果展示與反思筆記，每張桌子上擺滿了記錄本與各種工具，隨處可見的都是專注而熱烈的討論聲。這裡和他過去參加的所有企業培訓截然不同，讓他感到一種既新鮮又未知的興奮感。
丹尼一邊握手一邊說：「是的，查爾斯教練。說實話，我們公司的傳統培訓總是效果有限，員工似乎短期記住了東西，但過不了多久就還原成老樣子。」
傳統培訓的局限性與行動學習的突破
「你說的問題在很多企業都存在。」查爾斯點頭表示認同：「傳統的企業培訓往往容易集中在知識的單向灌輸，知識是傳遞了，但大多數人無法內化成自己的行動。行動學習則完全不同，它是一種‘行動中學習’的方法，讓學員在解決實際問題的過程中，學習、反思和成長。」
「這樣聽起來很有吸引力，但實際上是如何運作的？」丹尼困惑地問。
查爾斯招手示意丹尼坐下，然後開始解釋：「行動學習並不是單純的課堂講授，而是一種以小組為基礎、通過提問和行動來解決實際問題的學習模式。它的重點在於透過實際的問題情境，讓參與者不斷反思自己的行動，從中學習並改進。」
案例分析：一個困難重重的團隊重建之旅
為了讓丹尼更具體地了解行動學習的效果，查爾斯分享了一個他親身經歷過的案例：「有一次，我們協助一家企業重建一個內部矛盾重重的團隊。他們彼此之間缺乏信任，工作效率極低。傳統的溝通技巧培訓並沒有實質效果，於是我們引入了行動學習。」
「這樣的團隊重建有可能成功嗎？」丹尼有些懷疑地問。
「成功與否取決於參與者是否願意投入。」查爾斯回答：「我們先組建了一個行動學習小組，讓這個團隊成員自己提出並分析他們面臨的問題。重要的是，每位成員都承諾全程參與反思與行動過程。這是一種完全不同於灌輸式的學習模式。」
問題驅動：從表面到深層次的挖掘
「我明白了，這樣可以讓成員更有參與感。」丹尼說：「但怎麼確保他們能真正找出問題的根源？」
查爾斯點頭：「這正是行動學習的價值所在。我們讓小組成員不斷提問和深度討論，而不是僅僅停留在表面。比如，當初這個團隊覺得彼此的合作不順，初步認為是溝通不良。但經過反覆提問後，他們發現問題的核心在於：缺乏共同的目標與信任。透過這樣的深入反思，成員們逐漸看到真正的問題所在。」
丹尼若有所思：「這樣的過程需要很長的時間吧？」
「確實需要一點時間。」查爾斯說：「但每一次的聚會研習時間，恐怕要比你想像的少很多～只要二小時(實際討論時間只需要1個小時，前面半個小時是 建立理解，後面半個小時是 建立共識)。而且這樣的過程可以幫助團隊解決根本性的問題，長遠來看能夠帶來更持久的改變。」
行動與反思的雙向循環
「行動學習的過程是這樣的：每次由『案主 PP』提出問題並說明後，小組成員需要立即執行提問環節，並根據提問所凝結的結果進行反思。」查爾斯耐心地解釋：「舉個例子，這個團隊在制定了新的合作計劃後，發現執行效果並不如預期。我們就引導他們彼此提問反思這次行動為什麼失敗，哪些地方需要改進。這樣的循環過程讓他們不斷學習、調整和成長。」
「聽起來就像是一個不斷優化的過程。」丹尼點頭表示理解。
「沒錯。」查爾斯說：「這種行動與反思的循環正是行動學習的精髓，讓小組能夠在實踐中持續成長。」
行動學習小組與品管圈的相似之處
查爾斯接著指出了一個有趣的類比：「你知道製造業中的品管圈嗎？」
「是那種不斷改進產品和流程的圈子嗎？」丹尼問。
「對，沒錯。」查爾斯答道：「行動學習小組蠻像『團隊建構』的品管圈。透過不斷地提問行動、反思和優化，小組成員在解決問題的過程中學會合作、創新和成長。這不僅提升了團隊的能量和品質，還讓組織形成了一種持續學習和改進的文化。」
「這樣的思維確實很有啟發性。」丹尼說：「但會不會有成員對這種模式產生抗拒？」
如何應對成員的抗拒心理
查爾斯點頭承認：「這是行動學習的一個挑戰。許多成員剛開始會有抗拒心理，因為他們不習慣這種模式。這時候，行動學習教練的角色非常重要。教練需要創造一個心理安全的環境，讓成員感到被尊重和重視，並透過提問和引導幫助他們逐步投入。」
「這需要教練有很高的引導能力吧？」丹尼問。
「是的。」查爾斯說：「教練需要具備豐富的經驗和敏銳的觀察力，能夠在適當的時候引導小組進行反思和行動，並在必要時給予支持和鼓勵。」
反思與行動的深層意義
查爾斯補充道：「行動學習的核心在於『提問反思』與『行動實踐』的結合。提問反思讓我們從行動實踐中學習，行動實踐則讓我們將提問反思轉化為具體的改進措施。這種相互促進的過程不僅能夠提升個人的能力，還能夠促進團隊的凝聚力和合作能力。」
丹尼思索片刻，問道：「那麼，這樣的學習過程會對團隊文化有什麼影響？」
查爾斯回答：這是一個好問題，「行動學習的逐步深化，不僅可以改變個體的行為，也能夠塑造團隊文化。隨著小組成員在行動中不斷反思和成長，他們會形成一種開放、合作和持續學習的文化。這種文化能夠幫助團隊更好地應對未來的挑戰，並在不斷變化的環境中保持競爭力。」
行動學習的長期效益
「那行動學習的效益主要體現在什麼方面？」丹尼問。
「行動學習的效益可以分為短期和長期兩個層面。」查爾斯解釋：「短期內，小組可以快速解決現實中的問題，提升工作績效。長期來看，小組成員會逐漸掌握行動與反思的技能，形成持續改進的習慣，這會對個人和組織的成長產生深遠影響。」
丹尼點頭表示贊同：「這樣的模式確實很有潛力。但在實際操作中，有沒有遇到無法推動的情況？」
實際操作中的困境與破解之道
查爾斯點點頭：「當然有。推動行動學習並不容易，尤其是在一些層級分明、權威意識較強的企業文化中，成員會對這種開放式的學習模式產生強烈抵觸。他們可能會認為這是浪費時間，或是對自己能力的挑戰。這時，我們需要做幾件事來化解這些困難。」
「具體該怎麼做？」丹尼好奇地問。
「第一，我們需要從小規模試點開始，選擇一些願意嘗試的團隊進行實驗。」查爾斯解釋：「這樣可以降低整體的阻力。當試點團隊成功並展示出成果時，其他團隊會更容易接受這種方式。
第二，企業高層的支持非常重要。當高層參與行動學習，並將其視為企業發展的重點策略時，成員會感受到這種模式的重視性，從而更願意投入其中。」
丹尼點頭表示理解：「看來高層支持真的很關鍵。」
查爾斯微笑著補充：「是的，高層的支持不僅能提供資源和政策上的保障，也能對成員起到帶頭作用。當員工看到領導也參與其中，並願意進行自我反思和成長時，他們自然會更願意加入這場學習旅程。」
行動學習小組的角色配置
丹尼接著問：「那行動學習小組中，每個人都有什麼具體角色？」
查爾斯開始講解：「行動學習小組的運作有一個基本框架。小組通常由4至8名成員組成，成員最好來自不同部門和背景，這樣能夠帶來多元化的觀點。小組中有幾個核心角色——提問參與者、引導教練和問題擁有者。」
丹尼有些好奇：「可以具體說說這些角色的作用嗎？」
「當然。」查爾斯說：「提問參與者是小組的核心成員，他們需要提出問題、協助問題擁有者進行反思並制定行動方案。引導教練則是小組的引導者，負責促進反思和行動，幫助成員釐清問題核心。問題擁有者通常是企業內部面對具體問題的人，他們為小組提供實際的問題情境，並與參與成員透過提問回應一起尋求解決方案。這樣的配置能確保小組在運作中既有目標，也有引導。」
行動學習的實施與反思
「聽起來這樣的角色配置很完整。」丹尼說：「但小組在進行行動學習的過程中，如何保證提問反思的質量？」
查爾斯點頭：「這是我們經常面臨的挑戰。要保證提問反思的質量，關鍵在於教練的引導和小組成員的開放心態。教練可以在會前透過提出一些引導性的示範問題，例如‘這次行動有沒有達到預期效果？’‘在執行過程中遇到了哪些困難？’‘接下來我們需要做什麼調整？’讓成員瞭解這樣的提問才能夠引發成員的深入反思，而不是僅僅停留在表像的問題。」
丹尼感到非常有啟發：「所以，提問反思重點其實不是總結結果，而是找出未來改進的方向？」
「沒錯。」查爾斯回答：「行動學習強調的是不斷改進的過程。每一次提問反思都是一次成長的機會，讓小組成員在行動中學習，在學習中提升。」
行動學習與團隊文化的塑造
「這樣的學習模式應該對團隊文化有很大影響吧？」丹尼問。
查爾斯點頭表示肯定：「行動學習的普及化，將能夠有效塑造優質的團隊文化。因為隨著小組成員在行動中不斷反思和合作，他們會逐漸形成一種開放、合作和積極解決問題的文化。這種文化也會慢慢影響到整個組織，讓所有成員都能夠更好地面對挑戰並尋求創新的解決方案。」
丹尼若有所思：「這將與我們現有企業文化有很大不同。」
「是的，但這需要時間和耐心來轉變。」查爾斯說：「只是一旦成功，行動學習將成為企業內部的一種驅動力，促進員工持續學習和成長。」
行動學習與品管圈的深入類比
查爾斯接著補充：「我想也許可以再補充一下，我一直認為：行動學習小組就像是製造業中的品管圈。品管圈通過不斷的檢視和改進，提升產品的品質和生產效率。同樣地，行動學習小組則是通過不斷地提問反思和行動實踐，提升團隊的能力和組織的整體效能。」
丹尼眼前一亮：「這樣的類比很有啟發性。行動學習小組不僅解決當前的問題，還能持續提升運營團隊的整體品質和效率。」
「正是如此。」查爾斯笑著說：「行動學習不是一次性解決問題，而是一種持續改進和優化的過程。小組成員在這個過程中學會了如何提出正確的問題、如何反思過去的行動，並在不斷的行動實踐中成長。這種模式能夠讓組織內部形成一種積極向上的學習氛圍。」
行動學習小組的實例延伸
查爾斯接著說：「我曾經指導過一家中型企業的跨部門的行動學習小組，他們的任務是解決企業內部協作不良的問題。通過行動學習，他們最終設計了一套新的開會機制，並定期進行反思和調整。這個新的開會機制不僅提升了內部溝通的效率，還形成了一種互相信任的文化氛圍。現在，這個小組成員已有多位取得行動學習初級引導教練的資格，成為該企業內部推廣行動學習的積極倡導者。」
丹尼聽得津津有味：「這樣的案例非常有說服力。那行動學習是否能適用於所有類型的問題？」
查爾斯嚴肅的回應：「理論上行動學習適用於大多數需要解決的複雜問題，但前提是參與者必須願意投入時間和精力，並且要有專業的教練引導。有些企業文化中比較封閉的組織，可能需要花更多時間去打開成員的心結。但一旦成功，行動學習會產生持續的效應。」
要想成為一位行動學習教練需要具備什麼條件與特點
丹尼思索了一會兒，突然問道：「查爾斯，要是我想成為一位行動學習教練，需要具備哪些條件和特點呢？」
查爾斯露出欣賞的笑容：「這是一個很好的問題，成為行動學習教練並不簡單，需要具備多方面的能力。首先，要具備的是引導能力。行動學習教練不同於一般的講師，他們不會直接告訴小組成員答案，而是透過提問來引導小組自我發現問題並找出解決方案。這就需要教練有極強的提問技巧和敏銳的洞察力，能夠察覺到小組動態並適時介入引導。」
「提問真的有這麼重要？」丹尼追問。
查爾斯點頭：「是的。提問是一門藝術，好的問題能夠彼此啟發小組成員間的思考，讓他們從不同角度看待問題。行動學習教練必須不斷練習，學會如何提出深度問題，並在合適的時機讓成員反思自己的行動和選擇。此外，教練還需要具備耐心和包容力，因為在行動學習過程中，成員難免會犯錯或遇到挫折。教練要能夠創造一個安全的學習環境，讓大家敢於表達和嘗試。」
「那還需要什麼特質呢？」丹尼繼續問。
「除了引導和提問能力，行動學習教練還需要具備豐富的實戰經驗和強大的共情能力。」查爾斯補充：「實戰經驗讓教練能夠理解小組成員所面臨的挑戰，並提供有價值的反饋；共情能力則讓教練能夠與成員建立信任關係，讓他們感到被理解和支持。最重要的是，教練自己必須是個持續學習的人，願意不斷地反思自己的教學方式，並與小組一起成長。」
丹尼若有所思地點頭：「這樣看來，要成為一位好的行動學習教練，真的是一場自我挑戰的旅程。」
查爾斯微笑著看著他：「沒錯，這是一段挑戰但充滿成長的旅程。如果你願意踏上這條路，我相信你會從中收穫無數的經驗與成就感。」
＃以對話引導思考_以論辯形塑觀點
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