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科技電子報作者 Ben Thompson 大讚《Apple in China》是他有史以來讀過關於蘋果最棒的一本書。這也是上半年我目前看過最好看的科技書。
在討論蘋果與中國之間的關係，很常會聽到「沒有中國就沒有今日的蘋果」的論述；但 《Apple in China》提出了更耐人尋味的觀點：沒有蘋果，也不會有今日的中國。
這本書好看的地方在於它較少著墨於蘋果產品外觀、軟體功能；而是聚焦在蘋果與中國供應鏈的硬體製造過程。從另個角度仔細深挖蘋果正面臨的困境：蘋果這家打造出全球最精密供應鏈的公司，為何會犯下將絕大多數業務集中於單一區域的災難性錯誤？
即便看了不少關於蘋果關鍵人物賈伯斯、Jony Ive，甚至是 Tony Fadell 等人的書，還是可以在這本書中看到非常多有趣的細節與故事。
這期會深入探討：
- 蘋果如何從自製踏上製造外包？
- 郭台銘的算盤：Fox-con 的深層含義
- 政治壓力導火線：黃牛跨國套利、流入灰色市場的 iPhone
- 政治覺醒：從央視事件到 2750 億美元承諾 🔒
- 當蘋果成為中國製造 2025 的關鍵推手🔒
- 學徒超越師父：2018 年的五級火警🔒
- 新冠疫情帶來的挑戰、印度 B 計畫🔒
- 結語：重新理解全球化的複雜性🔒
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蘋果如何從自製踏上製造外包？
先來看幾個驚人的數字。iPhone 僅佔全球智慧型手機銷量不到 20%，卻常年佔據產業利潤的 80% 以上。1999 年時，蘋果沒有任何產品在中國製造；到了 2009 年，幾乎全數產品都是。
如同《Apple in China》作者 Patrick McGee 所強調：「早在 Uber 成為不擁有任何車輛的最大計程車服務商、Airbnb 發展成不持有任何房產的最大住宿供應商之前，蘋果早就摸索出如何在不擁有工廠的情況下，成為全球最大製造商。」
但在草創期的蘋果，是一家 DNA 裡就寫著「自己打造產品」的公司。
蘋果共同創辦人 Steve Wozniak 能直接拆解電腦、改造零件，做出更快、更精美的產品。這種自製精神不是因為崇高的理想，而是現實考量。在 1970 年代中期，沒有現成的電子供應鏈。
但到了 1980 年代中期，情況開始改變。IBM PC 開創「用現成零件拼湊產品」的模式，台灣和韓國開始提供這些現成零件。PC 仿製廠商如雨後春筍般湧現，它們依賴台灣的供應鏈，享受亞洲的成本優勢。康柏電腦（Compaq）在 1992 年的「震撼性降價」：PC 價格一次性下調 20-30%，這正是充分利用亞洲組裝優勢的結果。
但這時的蘋果正面臨水深火熱，即使在 1990 年代面臨破產邊緣，他們依然堅持自製。
這種堅持幾乎要把蘋果給殺死，自營工廠的問題在於固定成本，當沒有產品生產時，仍要付錢給閒置工人。
這就是 Tim Cook 在 1998 年加入蘋果時面臨的挑戰。他必須在蘋果堅持各種細節的同時，找到一種方式讓公司活下去。
台灣代工業的兩條路
1990 年代的台灣代工業面臨著一個根本性的戰略選擇：往上游走向 ODM（原廠委託設計代工），還是深耕 OEM（原始設備製造商）？
華碩、宏碁選擇 ODM 路線。他們雇用昂貴的工程師和設計師，投資研發，甚至開始設計整台電腦。西方 PC 品牌可以從他們的型錄中挑選設計，貼上自己的商標就可以出貨。
但這種模式有個致命問題：不久後，華碩和宏碁開始銷售自有品牌產品，與客戶直接競爭。西方品牌開始質疑：「我怎麼能信任一個與我競爭的供應商？」在零件短缺時，這些 ODM 廠商會優先照顧自己的 PC 部門，這讓客戶更加不安。
郭台銘選擇完全不同的道路。
他刻意避開 ODM 模式，不承擔設計人才的高昂成本。相反，郭台銘深知和蘋果合作帶來的長期效益，也就是可以讓蘋果工程師訓練富士康員工，他也積極推行垂直整合戰略：盡可能控制物料清單，要嘛自己生產關鍵零組件，要嘛大批採購，然後專注於客戶關係，經營長期合作夥伴關係。
富士康標榜自己是 OEM，一個被普遍視為「二等」的商業模式。
ODM 廠商專注設計和品牌，而優秀的 OEM 廠商不做設計或品牌，但會不遺餘力滿足客戶的製造需求。這種專注讓富士康能夠深入供應鏈好幾層，獲得更大規模。更大規模需要更大場地和更多工人，這正是與地方官僚建立成功關係的關鍵要素。
富士康不是製造能力最好，但展現極大野心
富士康在當時不算是製造能力特別優秀的公司，但他們對蘋果展現極大的野心和企圖。
1999 年，當時蘋果正與 LG 合作生產半透明的 iMac，但遇到麻煩。LG 掌握所有生產技術，蘋果卻沒有留下任何書面規格或技術文件。當 iMac 大獲成功，成為全美最暢銷電腦時，只有 LG 知道怎麼生產，而且 LG 還拒絕蘋果的降價要求。
就在這時，郭台銘打電話給 Tim Cook，說了那句經典的話：「讓我來搞定。」
富士康團隊在沒有任何技術文件的情況下，開始對 iMac 進行逆向工程，最後幾乎打造出一台相似度極高的半透明 iMac。
雖然富士康逆向工程的版本「遠非完美」，但「足以證明富士康的能力」，後來蘋果工業設計部門（ID）介入後指出「這完全做錯了，不符合我們的規格」，但他們仍對富士康的成果印象深刻。
最終，富士康成為繼 LG 之後的第二家供應商，複製了蘋果原有的三大洲生產戰略：
- 亞洲（中國）：富士康在中國深圳建立主要的 iMac 生產線。
- 歐洲（捷克共和國）：富士康於 2000 年 5 月在捷克收購一家前蘇聯時期的電子工廠，這成為了富士康在歐洲為蘋果生產 iMac 的主要據點。
- 北美（美國加州）：蘋果協助富士康在加州取得了一家前康柏電腦服務中心，儘管規模較小，但對於生產 Power Mac 和原型機至關重要。
真正的故事才剛剛開始。
郭台銘的算盤：Fox-con 的深層含義
非傳統方式外包模式：蘋果與富士康
蘋果與富士康和其他供應商走的外包模式，並非一般傳統的那種。往下介紹非傳統外包模式之前，需要先認識在蘋果內部被嚴重忽視的部門：製造設計 (MD)。
在蘋果內部，每個產品都有金字塔結構。頂端是我們熟知的部分：Jony Ive 負責的工業設計，材料選擇和外觀質感；然後是產品設計團隊，負責電子零件和電路板，讓產品真正運作。
在這兩者之下的是製造設計 (MD) 部門，幾乎鮮少有媒體報導過他們，但他們在蘋果、供應鏈中間的重要程度卻非常重要，要負責讓前兩個部門在現實世界中大規模生產。
MD 部門的人需要巡供應商中的數百家工廠，向各式各樣的人教授基礎工程學。
這不僅是讓供應商突破自認的能力極限，更是讓他們超越實際能力。因為蘋果有本事砸下數億甚至數十億美元配置尖端機器。
50 億美元改變遊戲規則
這個故事要從 2008 年 10 月說起。當時蘋果推出「一體成型」MacBook Pro，整個機身從一塊完整的鋁合金切削而成，而不是多個零件組裝。Jony Ive 當時自豪地說，這提供了這個行業前所未聞的精密度。
但問題是，全世界根本沒有供應商具備這種技術。這需要使用 CNC（電腦數控）機台，能夠將 3D 設計檔案變成現實的精密設備。雖然這種機台已經存在幾十年，但由於每台成本在 10-50 萬美元之間，過去只用來製作原型產品，從來沒有人用它們進行大規模生產。
就在這時，蘋果做了一個大膽的決定：他們開始每年採購超過 1 萬台 CNC 機台，每台價值 50 萬美元。這意味著僅設備投資就達到 50 億美元。更誇張的是，蘋果甚至與自動化集團 FANUC 達成協議，包下其未來數年的整條 CNC 機台生產線，完全阻斷競爭對手的設備取得管道。
這種做法徹底顛覆傳統的製造業關係。蘋果不是簡單地向供應商下訂單，而是直接投資數億美元的設備，放置在供應商的工廠中，但這些設備只能用於蘋果產品。
如同一位蘋果製造設計工程師所說：「我們開發的模式是：我們要使用你的工廠，我們要使用你的人力，但我們要進去把他們（供應商）當作我們的手腳來使用。」
Fox-con 的雙關深意
但為什麼蘋果選擇富士康？或者反過來問為什麼郭台銘在所不惜都要拿下蘋果的單？
真正讓郭台銘與眾不同的，是他對蘋果商業邏輯的深刻理解。
作者 Patrick McGee 創造了一個術語來形容蘋果對供應商的態度：「蘋果壓榨術」（Apple Squeeze）。
蘋果對供應商說：「聽著，你不會從我們這邊賺到大錢，利潤可能只有 1% 甚至更低，搞不好還會虧本。但對你來說依然值得，因為我們將提供相當於硬體工程界『常春藤聯盟』等級的培訓給你整間公司。你該把這視為免費進修，而不是低利潤生意。」
最早了解到蘋果正在幫他培訓員工這點的是郭台銘。
究竟他如何理解到這件事，書中並沒有詳談。很好奇他當時是如何看出這點的，回到當時的時空背景，蘋果剛推出第一代 iMac 時規模多渺小，市佔率才 3-4%，但某程度算高姿態告訴供應商他們可以提供免費培訓，當時這些供應商看見什麼、決定接下了這門生意。
更精明的是，郭台銘還開發一套員工輪調策略來最大化這種學習效果。之前我們介紹過的 iPod 之父 Tony Fadell 回憶：「我們培訓了所有人。然後有一天我們會問：『那些工程師去哪了？』」他後來發現，這些接受蘋果培訓的員工被調去 Dell 項目，運用新學到的技能。就像新學期開始，蘋果只能無奈地表示：「天啊，我們又得從頭培訓這批人。」
郭台銘很早就在打這種算盤：用蘋果的訂單培訓員工，然後把這些技能應用到其他客戶身上。他承諾不僅願意為蘋果支付建立客製化模具、其他大規模生產設備的前期成本，甚至在富士康還建立了機具策略。「那可能是 50 萬或 100 萬美元，這些都由製造商富士康吸收，所以蘋果只需要為生產零件付費。」一位前蘋果工程師說。（這些實際都是中國政府補貼）
接著富士康將採購、製造和物流整合為一站式服務，它的盈利方式就像電信業者，免費送手機但從兩年合約中賺取費用。
一位蘋果工程師這樣描述郭台銘的策略：「這是一個狡猾的賭注，用來引誘西方公司，讓他們對廉價生產上癮，並基於富士康對零組件的選擇創造黏性關係。一旦他們讓你進門，就完了。他們控制了你。Foxconn 叫『Fox-con』不是沒有原因的。郭台銘是個賭徒，公司的真名是鴻海。改名叫 Foxconn 是因為他是隻狐狸，也是個騙子。」
（Fox 是郭台銘最喜歡的動物；「conn」是鴻海的國際名稱，正是指連接器（connectors））
郭台銘的政治手腕：拿中國政府補貼買設備
郭台銘還理解了其他廠商沒有理解的東西：在中國，政治關係和製造能力同樣重要。
一位資深蘋果高層回憶：「中國投入巨額資金。Uncle Terry，他們補貼他補貼得要死，但他從不談這個...他們買單了很多東西。我是說，我走進工廠，看到的都是全新的機器設備：中國政府為所有這些買單。」
這就是富士康與其他台灣代工廠商的根本區別。其他廠商專注於品質和技術專長，但郭台銘的工廠之所以擁有世界級機械，是因為地方政府補貼它們，甚至直接購買它們。
這是與政府官員的一種交換關係。這些官員的政績考核基於經濟成長，他們迫切需要成長數據。「Uncle Terry」（郭台銘）比任何競爭對手都更善於說服政府官員提供土地和機械，制定專門促進出口的政策。
1999 年，當蘋果產品設計經理 Wayne Miller 與郭台銘一起參觀龍華園區時，看到的只是空曠的農田。
但郭台銘手舞足蹈地描述著他的願景：新建築、數十萬工人、繁榮的園區。Miller 覺得這像是瘋子的胡言亂語，但這個「瘋子」最終實現了一切。
郭台銘的野心不止於此。他要建造一座城市。
龍華園區不僅僅是工廠，它是一個密集的城中城，擁有餐廳、市場、娛樂場所、籃球場和補貼宿舍。這種方式讓他能夠保留工人並隨意調配他們到不同生產線，同時在深圳北部形成重要的工業集群，在政府官員中建立聲譽。
1980 年代的深圳只是人口 7 萬的漁村群。如今人口超過 1800 萬。《大西洋》雜誌的 James Fallows 早在 2008 年就說過，除鄧小平外，郭台銘是深圳轉型的關鍵人物。
這不是誇張的說法。一位高級代工製造業高層直接說：「深圳之所以是深圳，是因為郭台銘。沒有他的野心，深圳不會成為今天的製造強國。」
但在那個時期，誰是富士康最大的客戶？一直是蘋果。
1999 年，富士康收入 18 億美元，遠小於競爭對手 Solectron、SCI 或 Flextronics。到 2010 年，富士康收入達到 980 億美元，超過其五大競爭對手的總和。
