步驟一：釐清脈絡＋確認目標
1-A 釐清脈絡：回顧現況，抓出重點方向
在開始預算或計畫前，我們不能從無到有亂做，而是要先回頭檢視組織過去與現在的表現。這包括回顧去年或今年已經推動的專案、成果與資源使用情況，藉此剔除不必要或效率不高的部分。在這個過程中，可應用「使命－財務矩陣（Mission-Finance Matrix）」這種工具，從「使命一致性」與「財務貢獻」兩個軸面來檢視各項計畫。根據矩陣位置，可以將計畫分類為「成長型」（值得投入更多資源）、「維持型」（現狀就好）或「縮減／終止型」（應逐步減少或停止）。同時，也要特別留意那些“紅心型”項目──雖然與組織使命高度契合，但目前在財務上貢獻較低。對這些項目，我們要思考它們是否有機會透過新的策略、合作或募資來改善其資金流入。
這階段的重點就在於：理解過去、找出哪些計畫值得延續或調整，並搭配使命與資源的關聯，為下一階段設定合理的方向。
1-B 確認目標：共識目標 + 明確指標
在釐清好組織與各項計畫的脈絡後，領導人與管理團隊要一起對未來一年做出具體承諾。我們要共同決定組織要完成什麼、要改善什麼、以及優先順序為何。這不僅是訂理想，更要把它變成可衡量的數字指標。舉例來說，可能訂出三大目標：一是「維持或提升服務品質」，例如改善員工福利、強化基礎設施或提升員工的情緒／應變能力；二是「提升財務健康度」，譬如可用淨資產（月數）提升 0.5 個月、將現金預測誤差率控制在 3.5％以下、日間照護中心單位成本不超過某某金額；三是「強化募款成果」，可訂募款報酬率、擴募款管道、或強化董事／監事參與募款的角色。這些目標設定後，就成為全組織下一階段規劃與資源配置的指引。
步驟二：靈活預測，讓預算更貼近現實
在課堂上，我常提醒同學：「預算不是水泥牆，而是會呼吸的牆」。許多非營利組織要嘛太隨意，編完預算就束之高閣；要嘛太僵硬，照表操課不敢調整。其實，在變化快速的環境中，靜態預算很快就會失真。成熟的組織都會採取「滾動預測（Rolling Forecast）」的做法，讓預算能隨著實際情況不斷更新。
📘 重點：「今年預估的結算數」才是明年預算的起點，而不是去年的預算數。
在操作上，建議每年中或第三季時，各單位應重新檢視自己的財務假設，提出一份「年度決算預測」。這份預測要與原預算並列，讓管理階層能清楚看到差異。透過這個方法，組織不再被過去的假設綁住，而是根據最新資訊作出更靈活的判斷。
在期末（例如第二季末或第三季初），組織應進行一次修訂預測，回答三個核心問題：
- 目前執行情況與預算差異為何？
- 預估決算與原預算是否出現重大偏差？
- 是否需要調整當期的收支策略？
這就是「落差分析 → 滾動預測 → 實際應對」的循環。常見的差異成因與對應策略可參考下表：
📊 若按此趨勢發展，下一年度預算該如何調整？
以下三項是建議的修正方向，可供學員在實務上應用：
一、更新預算編列的基準
過去常見的錯誤做法包括：
- 以去年的預算數為基礎；
- 按理想目標直接編列；
- 缺乏與KPI連動的追蹤機制。
建議轉型的做法是：
- 改以「本年度預測結算數」為新起點；
- 根據實際趨勢與績效，編列更可行的預算；
- 把「今年績效達成率」納入下一年KPI設計。
二、同時檢視策略目標與資源分配
當某個計畫的執行成效不佳，例如執行率只有60%，或主要KPI達成率低於80%，組織應討論是否需要縮減規模、結束該計畫，或重新設定目標。此時可重新運用「使命－財務矩陣」進行分析，判斷是否應將資源轉向其他效果更佳或具潛力的新計畫與成長型服務，讓資源發揮最大價值。
三、把財務風險提前納入預算規劃
財務風險不應等到出現問題才處理。若今年的盈餘不如預期、淨資產下降，組織應及早採取行動，包括：
- 檢視現金儲備是否足夠，必要時增加可以支撐的月數；
- 暫緩擴張計畫，如延後新人招募或新據點設立；
- 預先設計「情境預算」，模擬三種可能情境：最佳情境、最差情境與最可能情境。
這能幫助董事會或主管在決策時，更清楚了解各種風險下的財務承受力。
💬 延伸討論
請學員回到自己所屬的單位，試著回答以下問題：
- 我們目前的預算模式是靜態還是動態？
- 如果要導入滾動預測，現有的資訊或系統是否足夠支撐？
- 哪些財務指標可以成為我們調整預算時的「預警信號」？
✏️ 小結：
靈活預測的目的不是要不斷改預算，而是讓「預算」真正成為組織學習和調整的工具。當財務數字能及時反映現場變化，決策就會更精準，團隊的信任與凝聚力也會隨之提升。
本篇將分為兩部分進行探討，請繼續閱讀(下)...
