步驟一、界定規劃的脈絡及確認目標
預算的編列不是從一片空白起頭，而應起於清楚的策略定位與組織目標。所謂規劃的脈絡指的是組織已經審視並檢討往年和當年計畫執行的狀況與成果，以去蕪存菁的理念在已經構築的策略上，繼續規劃下一年度的計畫和預算。運用「使命－財務矩陣（Mission-Finance Matrix）」分析，可更有系統地釐清下年度資源應聚焦在哪些計畫，例如：成長型計畫（需增加投入）、維持型計畫（維持現有水準）及縮減或淘汰型計畫（逐步減少資源甚至終止）。
其次要思考的是，組織下一年度擬解決甚麼財務問題？特別是針對紅心型計畫：位於左上象限，代表「高任務一致性、低財務貢獻」的活動，這類的方案面對怎樣的外部的機會與威脅？例如方案可以在其他的地域展開並與其他的組織合作，以促進服務或影響力，從而發起募資活動或尋求新的資金流。管理團隊應將數據蒐集分配給每個成員，開會討論促成解決。
綜合以上兩個部分，在流程初期領導人與管理團隊開始共同訂定目標。
以案例組織舉例說明－大道中心2025年度目標
1.穩定服務方案及品質
(1)倡議提高照顧員補助以提高其薪資待遇
(2)擴充服務基礎設施
(3)賦能庇護員工衝突處理與情緒福祉
2.提升財務健康指標水平
(1)可用淨資產月數提高0.5個月至4.5個月
(2)現金預測誤差率控制在3.5%以下
(3)日照中心單位成本不超過$22,300(直接成本，未分攤共同費用及行政成本)
3.提升募款成效
(1)募款報酬率達3.0以上
(2)強化董監事募款的角色
(3)增加電子支付捐款管道
步驟二、靈活預測改善預算準確度
問題與需求
多數非營利組織常見兩種極端預算觀：將預算視為形式，編列後即束之高閣。過度依賴預算，忽略其與現實的差距。然而，在快速變動與不確定性高的環境中，「靜態預算」很容易過時。成熟的預算制度傾向採取「動態規劃」，以最新資訊為基礎，進行滾動預測（Rolling Forecast）與定期調整。
重要觀念
今年預估的結算數，應成為明年預算編列的起點，而非去年預算。
員工應在年中或第三季（視政策和規模而定）更新其財務假設，並在已批准的年度預算旁邊提出新的年度決算預測。這種預測，而不是去年的預算，應該成為明年規劃的起點。 當我們使用掌握的最新資訊而不是依賴去年的陳舊假設時，我們就可以擺脫固定預算的束縛，實現更有效地管理組織的真正目標。
要採取的一個重要的步驟是：在本季結束時進行修訂預測，在第二季末或第三季時，組織應主動評估與修正當年度的財務預測，並提出如下分析：
目前執行情形與預算差異為何？
預估決算與原預算是否有重大偏差？
是否需改變某些當期收支策略？
收支策略的調整指的是「落差分析 → 滾動預測 → 實際應對」的具體轉譯，常見的差異成因類型與策略因應如[表25]
若按此趨勢發展，下一年度財務規劃該有何因應？
一、預算編列基準需更新
傳統作法
- 使用去年編列數字為預算基礎
- 根據理想目標編預算
- 無連貫的 KPI 成效追蹤
建議轉型做法
- 改以「今年預測結算數」為起點
- 根據實績趨勢編實際可行預算
- 加入「今年績效達成狀況」做為下一年 KPI 調整參考
二、策略目標與資源配置同步檢討
若今年某計畫預算執行率低（如僅 60%）、KPI 未達標（如 <80%）：應納入淘汰或重設策略優先順序討論（策略性縮編）。考慮將資源移轉至高效項目或成長中服務，亦即根據執行狀況，修訂使命－財務矩陣。
三、財務風險評估需前置進入預算邏輯
若今年盈餘目標未達，淨資產下降，應：
- 評估下年度是否需增加現金儲備（月數）
- 控制成長步調，調整新聘人力或擴點計畫
- 建立「情境預算」：最佳、最差與最可能情境之財務版本，做為董事會決策依據
本篇將分為兩部分進行探討，請繼續閱讀(下)...
