「有組織的放棄網格 (Organized Abandonment Grid®)」，被視為一種關鍵的診斷工具，旨在為非營利組織提供必要的紀律，以有效評估和調整其服務項目，從而克服組織惰性並優化資源配置。
「任務金錢矩陣」或「Matrix Map」與組織紀律的背景
在非營利領域，由於目標（例如使命達成與財務永續性）往往是多重且相互衝突的，因此難以僅依賴商業領域的「市場測試」或「盈利能力」標準來評估績效。
任務金錢矩陣是績效管理系統 (Performance Management Systems) 的一部分，旨在提供診斷模型、矩陣或網格等工具，幫助管理層和董事會診斷各種計畫和服務的適配性與適當性。這些工具的出現，部分是為了解決組織難以停止已啟動計畫的慣性（Inertia），並協助其做出策略決策。
對「有組織的放棄網格」的看法
「有組織的放棄網格®」（Organized Abandonment Grid®）由社會企業的先驅 Jerr Boschee 所開發。它被視為一個促使紀律性評估持續性計畫的工具。
1. 創立動機：克服非營利組織的固有挑戰
這個網格的設計靈感來自於管理大師 Peter Drucker 的觀察。Drucker 指出，非營利組織缺乏傳統商業領域的「底線」（“bottom line”）紀律，他們往往認為自己所做的一切都是正確且服務於某種「崇高目的」的。因此，他們不願承認如果某個計畫未能產生預期成果，就應該重新分配資源。
所有組織，包括非營利組織，都需要一種機制來面對現實，並認知到「幾乎沒有任何計畫或活動可以在沒有修改和重新設計的情況下，長期有效地運行」。因此，「有組織的放棄」（organized abandonment）是一種必要的紀律。
2. 網格的結構與評估維度
有組織的放棄網格要求管理團隊對每個產品或服務提出兩個核心問題，以實現紀律性評估：
- 垂直軸：社會目的（Social Purpose）或社區需求（Need） 評估社區中真正需要該產品或服務的客戶數量，以及他們需求的關鍵程度。 評分標準從「無需求」（1分）到「最小需求」、「部分需求」、「顯著需求」直到「關鍵需求」（5分）。
- 水平軸：財務影響（Financial Impact） 評估提供該產品或服務的財務結果，即它會導致虧損還是能產生盈利。 財務影響的衡量標準通常是盈餘或虧損佔總開支的百分比，例如從虧損 71% 至 100% 到盈利 21% 或以上。
3. 決策指引與資源分配
該網格的目標是幫助組織決定資源的分配方向：
- 透過將計畫置於矩陣的不同象限，網格可指導組織做出決策：分配更多資源、減少資源，或完全淘汰（eliminate the program）。
- 例如，落在「高社會目的，低財務影響」的區域的計畫需要仔細評估如何改善其永續性，而落在「低社會目的，低財務影響」的區域的計畫則應考慮儘快淘汰。
- 來源指出，隨著越來越多的非營利組織尋求賺取收入的業務（earned income ventures）作為整體組織的主要資金來源，這個工具的診斷價值更高。
總體而言，有組織的放棄網格提供了一個清晰的框架，迫使非營利組織在戰略層面將其社會使命與其財務表現同時納入考量，從而實施有效的資源重組和「夕陽計畫的退場」（sunset）。
預算導入「雙底線矩陣 (Dual Bottom-Line Matrix)」或「有組織的放棄網格®」（Organized Abandonment Grid®）是一種策略，旨在幫助組織，特別是非營利組織，在考量其「雙重底線」（即使命影響力與財務可行性）下，對計畫進行全面評估並做出策略決策。它將任務（使命）與財務數據結合在一個易於閱讀的圖表中，以促進內部與外部利害關係人之間關於計畫策略方向的透明對話。
矩陣架構與策略意涵
這個矩陣是一個二乘二的網格，將組織的活動或業務線依據「任務一致性」（使命影響力）和「利潤率」（盈利能力）分為四個象限，每個象限都帶有不同的策略建議。
明確贏家（明星）：
位於右上象限，代表「高任務一致性、高財務貢獻」的計畫。這些是組織應「投入時間、精力與財力來發展」並「在可能的情況下使其成長」的優先發展方向。
高影響力、高獲利能力：明星（右上角）領導者必須投入時間、精力和財力來發展他們，而不是將注意力從明星身上轉移到問題領域。當我們選擇發展領域時，首要（而非唯一）的選擇必須是那些影響力最大、財務上可行的項目和活動。
與任務相關的計畫（紅心）：
位於左上象限，代表「高任務一致性、低財務貢獻」的活動。這些活動雖直接有助於達成使命，但往往虧損並需要組織非限制資金的補貼。策略重點是「保留這些計畫，但要控制其成本」，例如降低服務水準或限制服務人數，並設定補貼上限。
影響力大但獲利能力低：紅心（左上角）。非營利組織充滿了直接幫助我們完成使命但卻虧損的活動。它們可能不適合賺取收入，或者太有爭議或太新而無法獲得資助。此類項目需要該組織資金的補貼。我們將這些活動稱為「心」。Hearts 的戰略要務是保留這些，但要控制他們的成本。控制成本可能意味著降低服務水準或限制服務人數。需要對其從組織獲得的補貼金額設定一個限額。
財務貢獻高，任務一致性低（搖錢樹）：
位於右下象限，代表「低任務一致性、高財務貢獻」的活動。這些活動通常影響較小，但其盈餘可用於補貼「紅心」活動。低影響、高獲利：搖錢樹（右下角）。與“心”相對，這些活動的影響較小，產生的盈餘通常用於補貼“心”。它們通常包括我們的籌款方式。
搖錢樹的戰略要點是保留它、培育它並…增加它的影響力。我們常常忽略搖錢樹，期望它們年復一年地持續產生收入。但是，就像真正的樹一樣，金錢樹需要精心照料才能保持新鮮、健康和生長。
財務貢獻低，任務一致性低（停止標誌）：
位於左下象限，代表不僅虧損而且影響很小的活動。這些活動消耗過多資源，最終建議是「關閉或轉讓給其他組織」，因為我們需要反覆進行這些活動，試圖改善行銷或尋找資金來源。常見的例子是參加人數不多的研討會、陳舊的籌款活動、未使用的資源庫和過時的「寵物項目」。
