公司治理與風險管理的議題，這個剛好我唸書的時候很流行，那時候一些風險管理的財務工具剛剛推出，風險量化的系統也開始蓬勃發展。理論上，像我們這個量體的集團，應該要很關注這塊，但顯然沒有，老板可能不願意花錢多養人，或是更相信自己的直覺。
風險管理這塊，首先得從景氣循環開始看起。因為景氣有上有下，所以市場有時候會過熱或者是說泡沫，如果不能即時的踩剎車，那可能會帶來沈重的負擔。以我們集團為例，12年以後拿的項目，基本上就不賺錢了。這當然也是跟集團的效率、領導的能力有很大的關係。伴隨著材料成本與人力成本的上升，以及資產出售價格的疲軟，投資都變成集團的累贅，同時想要處理又處理不了。
沒有風險管理的意識就會衍生到公司治理的問題。二十年前，可能做什麼都賺錢，除了建立起來老板的自信，也會培養起一批「能幹」的幹部。隨著景氣變化，往往越「能幹」的人，在內部看不到機會，就會往外走，而能力差一點的，大概率就會選擇寧可受一點氣，也要留下來。結果就是往往專業經理人被所謂的「家臣」給排擠，家臣們會因為利益結合而在公司打擊異己。
不夠英明的老板，聽不了逆耳之言，也無法從底層得到正確的一手消息。久而久之，老板圍繞在一群「聽話」的「忠臣」群裡，與市場脫節，也讓運營的風險提高許多。這裡面最出名的例子應該就是某貝的賈老板了，身邊沒有能阻擋老板意志，甚至可能連敢站出來的人都沒有。
要怎麼解決這個問題，我覺得就是公司要建立起一個思辨的制度。面對重大議題，應由公司中間幹部分為正反兩邊，各自去研究，通過充分的資料收集與分析，通過公開的辯論與陳述，給老板一個較完整的概念，以方便老板更容易做出正確的決定。而不是幾個人找老板說服，然後直接下達執行的命令。如果是這樣，那開會可以改成報告，因為沒有也不需要交流，只需要聽命行事。
公司治理問題發生後，最後也會產生財務與運營勾結的情況，反正大家都是「忠臣」，都是離開這公司沒有競爭力的老員工。互相配合彌補一下，那更是有「革命情感」的表現。以我們集團上海的兩家地產公司為例，嚴重的呆帳問題，就是相互勾結而來。想想，以收租為主要收入的公司，不是押三付三，就是押三付一，付不出租金就應該要趕走，怎麼可能會出現鉅額呆帳的問題呢？
原因在於疫情結束後，經濟開始衰落，有些公司開始繳不出租金。他們的做法是一邊讓原租戶繼續租，一邊找新租戶。等到原租戶真的撐不下去或是找到新租戶再把人家告上法院，索取高額的賠償金。法院根據合同規定，會要求對方依約賠償，這樣除了原本的租金收入，還會有額外的其它收入，簡直大賺，還可以彌補運營不善的問題。這一招在23年基本成功的，經濟才開始走下坡，法人代表口袋還有一點錢，為了不被列入失信名單，咬牙也會把錢擠出來給我們。但在24年開始這個套路就玩不轉了，因為人是真的沒錢了，也沒有可以讓你拍賣的資產。所以這些付不出的租金，就成為呆帳。要知道客戶破產，在清算時租金能排在第幾位？
那這樣的操作，財務真的不知道？真的有確實揭露嗎？肯定沒有的，運營為了數字（出租率）好看，收入能達成指標，把風險轉嫁給公司，然後爽爽領獎金。財務悶不吭聲，配合做帳，互相勾結，公司治理的風險就從這邊開始。接著，看不下去的「烏鴉」被處理掉，留下來的就是所謂的「忠臣」，也可以說是「既得利益者」。因為開會時的一言堂，老板也不知道要去保護「異見者」，劣幣驅除良幣，情況就會一直的壞下去。
酒店運營也是這樣，倉庫堆滿了陳年未使用的東西，不處理就沒有帳務紀錄。很多都是過時的物品，難道等著市場吹起「懷舊風」？反正這些東西就是安安靜靜的待在深幽的地下室，就藏在厚厚的報表裡。日復一日年復一年，原本堪用的變成不堪用，原本能拿來做材料補充的，變成了垃圾。不處理就是最好的處理，因為他能掩飾運營的無能，能掩蓋財務監督的不專業。然後看不下去，著手處理的人，就會被歸類為浪費、不珍惜資產等等。久而久之，做對的事的人也就越來越少。風氣也就越來越不好。
我一個好朋友跟我分享，她離職後突然想開了，公司又不是她的，她為啥要為了公司去得罪別人？看不下去就忍一忍，忍不了就走人。這種事情應該每天都在我們身邊發生。
