在恆星企業裡，有位人人皆知的主管——劉副理。
劉副理認為，自己在公司多年，對組織運作比誰都瞭解，因此，只要看到其他部門出現風吹草動，他便忍不住想「插手協助」。
若有員工離職，他會私下召來那個部門的員工談話：「是不是你們主管有問題？你跟我說，我會幫你處理。」
若某部門發生衝突，他比當事主管還快出現：「你們兩位到我辦公室來，我來幫你們化解。」 甚至，有時候連其他部門的績效規劃，他也要給予指導意見，彷彿全公司都應該隸屬於他的管理範圍。
起初，一些員工覺得劉副理「關心大家」；
但時間一久，混亂開始發生。
部門主管們的困擾
有一次，行銷部兩位同仁因專案角色分工不清而爭吵。行銷部主管小張正準備安排會議釐清問題，卻驚訝地發現兩位員工已經先被劉副理叫去談過。
結果，劉副理誤解了專案背景，給了錯誤的建議，使得兩位員工的誤會更深。
小張被迫花更多時間重整團隊，甚至要額外說明為何「劉副理的意見不適用」，讓員工看起來更加困惑。
財務部也受過影響。某位新人剛進公司，很努力想融入團隊，但因壓力大而提出離職念頭。她還沒跟部門主管談，劉副理卻先介入，試圖說服她留下，甚至私下詢問她對財務部主管的觀感。
新人感到不自在，反而更快提出正式離職，而財務部主管也覺得自己在被背後質疑。
各部門主管逐漸產生共同的感受——
劉副理不是在幫忙，而是在破壞管理秩序。
衝突的爆發
事情在一次跨部門專案會議上達到頂點。
行政主管正在介紹新版績效制度，劉副理當場提出大量反對意見，不僅插話，也直接詢問其他部門員工：「你們真的覺得這制度可行嗎？」
員工們不敢表態，但氣氛瞬間變得緊繃。
行政主管臉色尷尬，其他主管也覺得被越權挑戰。
會議後，各部門主管一致向總經理反映——
「劉副理越界太嚴重。」 「他干涉太多，反而造成混亂。」 「他不是在協助，而是在瓦解管理階層的信任。」
轉折來自一次意外事件
某天，工程部的系統更新發生錯誤，導致整個公司內部網路短暫停擺。
工程部正忙著修復，緊張到手忙腳亂。
劉副理見狀立刻插手，指派工程部同仁做 A、B、C 的動作，還要求他們回報給自己，而不是部門主管。
結果，因指令混亂，工程部團隊產生作業錯誤，整體修復時間拉得更長。
總經理收到報告後，終於理解問題的本質：
劉副理不是壞，而是太「自作主張」。
不是惡意，而是越界破壞了系統。
總經理於是找劉副理談話。
「劉副理，你的能力很強，也很有熱心，但不是每件事都需要你親自處理。當你介入其他部門時，你剝奪了主管的責任、混淆了管理線，也破壞了團隊的信任。」
劉副理聽完後沉默了。他第一次意識到，原來自己「幫忙的方式」其實造成了更多的傷害。
之後，公司重新明訂跨部門介入的界線。
劉副理則開始調整自己的行為，學習把焦點放在自身部門的成長與團隊培育上，而不是試圖控制整個公司。
而各部門主管，也終於鬆了一口氣。
給公司的建議
1. 建立清晰的權責分工表
每個主管的權限範圍、介入界線、跨部門溝通管道都需要被明確記錄，避免熱心變越權。
2. 設定正式的跨部門協作流程
規範「什麼情況下需要通知其他主管」、「誰是主要窗口」，防止非正式介入造成混亂。
3. 建立主管行為準則
包含尊重其他部門管理權、避免私下介入員工個案等，讓所有管理者有一致的行為標準。
4. 對主管進行溝通與界線訓練
許多越界行為不是惡意，而是不懂「分寸」。教育能有效改善。
5. 若多次越界，應啟動正式輔導機制
讓主管知道：熱心可以，但不能破壞組織運作。
越界的熱心主管
