老實說，準備董事局的專案報告很費心思。別人若有機會在那樣的高層會議作報告，都是為了鼓吹進取的大型計畫，去說服，去爭取心中理想計畫的核准。然後，拿到預期的預算，大展鴻圖。
我這次的機會就比較特殊，我的專案報告是去要求大佬們冷靜，不要跟競爭對手一樣拍腦袋；一頭熱的比誰下的賭注大。
我覺得我有點像三國時代的諸葛亮，面對司馬懿大軍壓境，在城外叫戰時所採用的策略一樣。就派幾個老者把守城門，有喝茶的，有懶洋洋打掃的。這樣看似不積極的戰術，我能夠取信他們嗎？這些董事局成員，包含兩位蘇黎世理工教授所擔任的獨董，每位的智商應該都不會比當年的劉備差，我又能如何成功說服他們呢？我有三十分鐘的時間，覺得提出太多的內容和數字不是好事，那很容易讓這些前輩的眼睛和耳朵疲倦。接著把耳朵關起來，那麼所有強有力的訴求，講了等於沒講。
因此，重點不會是資料內容，我該留意的應該是出菜的順序。這報告的內涵當然是正負面論點並陳，但都會跟公司的最終利益(Ultimate Interest) 搭上關係。至於，孰先孰後，當然會影響他們對我論點的接受度。
我的選擇是“攻心為上”，就直搗龍門，布幕一拉開，就讓他們看到美好的結局。我把以下三年的年度營收和獲利目標很大膽的全部列出，目的是把極度樂觀的數字搶先塞進他們眼睛裡，讓場面充滿著令人鼓舞的氣氛，再讓我娓娓道來。
接著說明個別年度有關營業成本的變動狀況。我知道在耀眼的數字逐一出現時，精明的他們心中一定會有疑惑，勢必很快引來質疑。也一定會有人想提問，這麼樂觀的營業目標怎麼沒有提到具體的資本投資？
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我刻意的加快說話速度，在他們還沒開口之前，就先自己問了自己。因此，在少了被質問的壓力下，我繼續陳述潛在的市場風險對於營收的重大影響。我當時覺得，過度樂觀是沒法取信他們的。可是，要是他們真信了，將來我的麻煩就大了。我是有必要嚇一嚇他們，畢竟沒有風險的投資絕不會有人相信的。
我使用的是簡單易懂的「強弱危機分析」SWOT Analysis。S 是Strength, 解析己方的強項。 W 是 Weakness,說明己方的弱項或缺乏競爭力的領域。 O是Opportunity，揭示公司可以擷取的生意機會和可著力的領域。最後一個，T是Threat, 必須指名採行方向和政策所伴隨的威脅有哪些？
我知道太多的細節會有反效果，就像擺滿太多菜色的宴席，再珍稀的料理也會被沖淡或埋沒了。我必須加重說明我們生意本質上的弱項，以及明顯暴露在什麼樣的威脅？那才是我整篇報告的重頭戲。
這個分析工具被許多經理人拿來使用。個人覺得它只是幫忙建構一套完整的論述，至於要如何加權；完全看報告發表人持有的立場，以及他想灌輸給聽眾哪個角度的訊息。
沒錯, 我就是要“嚇唬”他們。我直接挑明的說，請不要用歐洲的眼光來看亞洲市場的常態。兩者的差距可能沒有大到半個世紀，保守估計，亞洲多數市場的發達程度，起碼也有二十年以上的滯後。緊接著，我走下講台，慢慢接近其中一位教授，盯著他的眼睛，問他：
「請問，我們的員工若是因為商業活動，而涉及檯底交易，或是賄賂，以致被刑事收押，公司會盡全力營救他們嗎？」
這時候，會議室裡的空氣好像突然凝固了。那老教授沒有直接回答，頓了一下；推高一下鼻樑上的老花眼鏡，然後轉向執行長，好像在尋求他的幫忙。再轉頭看著我，欲言又止。我想他是不知道該說救，還是不救？
我慢慢走回講台，等了幾秒鐘，接著說，放心，我不會讓這樣的窘境發生在我負責的領域。對於我們的員工，若真的涉案，就算公司盡全力協助，刑事責任也會摧毀他們的家庭，這是在座各位承受不起的責任。更嚴重的，公司商譽的傷害是無法估量的。
我開始想要做詳細說明時，執行長做個手勢，示意我讓他說幾句話。我比個請的手勢，他馬上站起來說，「我建議休息十分鐘，喝杯咖啡，順便伸展一下筋骨」。
我看了一下手錶，我剛好用了一半時間。待會的咖啡聊天勢必有人心急，想知道為什麼會有可能涉及不法。也好，藉機會對他們多做些心理建設，是我求之不得的。
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