新任執行長是我熟識才幾年的同事朋友，自從兩三年前日本初次見面以後，除了幾個月後的台灣相聚，平常聯絡並不太多。大約每幾個月的時間，會接到他的秘書通知，要我什麼時間打電話過去。我就當非正式的‘’述職‘’，談話內容也不太嚴肅，猜想他是在對分公司負責人做定期查核，最起碼聽聽我們這些封疆大吏都在邊陲地區做些什麼？
還有一次藉總部講習會之便，他邀請我去他瑞士的駐外宅邸做客。那是午餐時間，他含蓄的說；就吃簡單的義大利麵。他一邊在流理台安排食材，烹調，我們一邊閒聊。
中午的主食只有義大利蛋麵，拌炒蒜末、鹽、胡椒、橄欖油，然後一顆蘋果當飯後水果。他的簡樸旅外生活方式，我從來沒對任何同事提過。自從擔任集團執行長，家人還住在米蘭，他每一個星期四天待在瑞士，或偶爾出差其他國家。更不可思議的，他安排了一次開車跨過邊界，前往法國那一邊打高爾夫球。我更感意外的，這次球敍的第三位球友，正是公司已故創辦人的遺孀。老太太是公司資方實際掌權人，身體很硬朗，雖然兩人都算高齡人士了。這樣的特殊互動，多少引來異樣的眼光，隔天就有同事問我，「你有贏球嗎？」。
按瑞士人的優越感，應該會認為，這義大利老闆幹嘛和我這亞洲人那麼熱絡？雖然沒有直接聽到什麼，我還是盡量謹守分際，私人互動，不談政策議題，也避免論人長短。
持平而論，我負責的市場裡頭，最大和最重要的並不是台灣。因此，對於選擇台灣建構人才和技術中心的做法，幾年前就和總公司幕僚有過幾輪激烈的辯論。當時還是亞洲拓展的初期階段，投資金額並不大，他們應該也是抱著實驗的性質。我因此很快獲得了決策的勝利，也因而有了當時的平台；也得以在台灣做出了相當的成績。
一路走來，責任變大了，總部投入資源也更多了，他們自然沒法忘情深耕大市場，放入大資源的典型做法。
時序來到了90年代中期，以負責任的態度看事情，我仍然相信時間點還不成熟，我還要維持我自己相信的步調。但是，我也了解；要再度取得決策權，我必須不厭其煩的去說服所有‘’相關人等‘’ （stakeholders)。
我抓緊每一個和幕僚互動的機會，進行游說，冀望保住眼前的政策基調。但每一次的溝通，都加重了我的工作壓力。因為幕僚人員只管寫報告，不必負責最終結果，加上遠離市場的認知隔閡，他們大部份人都不太認同我的立場。
爭辯多了以後，屢屢「真心換回絕情」，心裡不時萌生出挫折感。有時候甚至想放棄立場，就隨波逐流，反正虧損又不影響自己的家當。這些苦惱讓我好幾個夜晚輾轉反側，但我就是做不到，還是希望盡全力維護集團最大的利益。
漸漸的，我發現，這樣的行政層次鞏固生意政策，似乎徒勞無功。有一天突然轉個念頭，或許是時候改弦更張，讓我的政策抗爭直接上達天聽。我決定冒險寫一個完整的經營報告，直接寄交執行長。報告裡頭直接闡述關鍵的商業機密，以及重要的風險評估。我不是悲觀主義者，但絕對要確保集團免於各種可能的潛在危機，這個思維邏輯是我始終牢牢緊握的。
幸運地，執行長有仔細閱讀我的報告。如我先前預料的，他把我的報告分發給幾個高層幕僚，據說也開了一個會議討論。
Gemini AI 生成
從我的角度看，那個慎重郵寄的經營報告一發出，我的職業生涯就像賭桌上被推出去下注的籌碼一樣，可能會被吃掉，一個不剩。我的職務很可能幾天內就被革除了。因為這是考慮很久的舉措，所以老實說，倒沒有患得患失。
從他們的角度看我，一定是想不透，為什麼我那麼堅持己見？他們也知道，同業的別家品牌，經常在歐洲媒體釋放挺進亞洲的種種投資訊息，他們不解我為何如此採取保守的姿態？可能直到他們看到了我的機密報告以後，才會更了解吧？
另外一方面，他們可能也意會到，我那麼大陣仗直接‘’上諫‘’，根本就是去攤牌的。相信他們在會議裡應該有過討論，如果我這一號人物去職了，有替代人選嗎？這是我的推測而已。
反正，很快我就被要求趕往蘇黎世，他們要我直接向董事會成員做出說明，而不是前去與那群行政級別的幕僚開會、研議。很重要的，董事局會議是個說服、游說的場合，不是去爭吵的。我知道，我成功一半了。再來就是好好準備，好讓那些老先生們，能夠聽到市場前緣的第一手訊息。
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