作者：張容榕 | 銘傳大學國際企業學系副教授
研究興趣：文化創新、創業生態系、數位轉型、資源巧謀
這個問題之所以耐人尋味，是因為它挑戰了我們對組織與策略的直覺理解。若資源與政治機會真是決定性因素，那麼結果理應早已寫好；但研究結果卻給了我們完全不同的答案。Ganz 的研究不將成功歸因於領導魅力，或將失敗推給結構限制。他選擇打開策略的「黑盒子」，提出一個關鍵概念──策略能力（strategic capacity）。在他的分析中，策略不是理性模型中等待被挑選的選項，而是一種需要在不確定中逐步形成的能力。這種能力來自三個彼此牽動的面向：能否辨識真正關鍵的資訊、是否具備在模糊情境中快速形成行動假說的判斷力，以及在高風險與長期消耗下仍願意投入的深層動機。
這篇文章最值得注意的三個敘事亮點：
1. 比較研究設計就是理論論述
Ganz 並未只描述 UFW 的成功，而是刻意將其與 AWOC 並置比較，並且聚焦於三個關鍵時點：
組織形成初期，
Delano 葡萄罷工的爆發，
Schenley 葡萄酒公司的全國性抵制行動。
透過歷史文件、訪談與參與觀察資料，他追蹤兩個組織在相同歷史條件下，如何做出不同的策略選擇。這樣的設計，讓研究焦點不落在「結果」，而是回到「策略是如何被「做」出來的」。
2. 強調策略能力，而非策略本身
Ganz 對既有社會運動研究最重要的挑戰，在於不把策略視為一組可以被列舉的工具。他提出「策略能力（strategic capacity）」是組織在不確定情境中，將有限資源轉化為有效行動的能力。這種能力並非天生，而是由三個要素共同構成：
第一，關鍵資訊的辨識能力（Salient Information）
重點不是資訊多寡，而是能否判斷哪些訊號真正影響行動走向。
第二，捷思式的判斷能力（Heuristic Facility）
考驗組織是否有在缺乏完整資訊下，快速形成可行行動假設的能力。
第三，深層動機（Motivation），
組織成員是否願意承擔風險、投入長期且高成本的行動。
透過這個概念，作者成功把「策略」從結果導向，拉回到生成過程。
3. 資源雄厚的盲點與資源匱乏的轉機
A. 領導層的「生命傳記（Biography）」
AWOC 的僵化：領導者是一群五十多歲的白人，他們是受僱的「職業官員」，對農場工人的生活一無所知，只會套用過去在汽車產業的工會戰術。
UFW 的多樣化： 領導層結合了農民出身的「內部人士」與受過高等教育的「外部人士」（如神職人員、律師）。 這種組合讓他們能從邊界（Borderland）視角看見不同的解決方案。
B. 組織的「資源流（Resource Flows）」
AWOC（由上而下）： 資源來自中央撥付，領導者只須對上級負責。 這種「不虞匱乏」反而成了毒藥，讓他們無視基層的真實聲音。
UFW（由下而上）：資源來自志工與微薄的會費。 為了活下去，他們「不得不」發展出能引發情感共鳴的策略。
C. 策略的實踐：從糾察線到朝聖之路
當 AWOC 還在固守傳統的定點罷工時， UFW 已經玩出了新花樣：
a. 流動糾察線（Roving Pickets）：用最少的人力，開車在廣大的葡萄園穿梭喊話，創造出「處處皆起義」的錯覺。
b. 將罷工轉化為「 La Causa」：他們將勞資衝突重組為一場「朝聖（Peregrination）」，結合了墨西哥文化、天主教象徵與民權訴求。 這讓原本冷漠的中產階級也被感召，主動加入抵制行列。
這樣的研究鋪陳成功地揭示了：「資源巧謀（Resourcefulness）」可以補償「資源（Resources）」的不足。當一個組織擁有豐富資源時，它往往會陷入「老化劣勢（Liability of senescence）」，習慣用錢解決問題，卻喪失了思考機制。 反之，資源貧乏者因為必須「巧謀」生存，反而能發展出更強大的策略能力。
看完文章，我覺得本研究最精采的伏筆是作者 Marshall Ganz 在論文開篇引用社會學大師 C. 萊特·米爾斯（C. Wright Mills）關於「社會學想像力」的名言 ，為整篇研究奠定了核心的理論基調與研究方向。
The sociological imagination enables us to grasp history and biography and the relations between the two within society.
— C. Wright Mills
這句話不是裝飾性的引言，而是整篇研究的理論核心。Ganz 將領導者的生命經驗、社會位置與組織背景，視為理解策略能力的重要線索。他提醒我們：策略並非誕生於真空，而是「特定的人」在「特定的歷史條件」下，所能想像並付諸實踐的行動可能。也正因如此，策略能力不是人格特質，而是一種生命史與歷史條件交會後，逐步生成的集體能力。並以引言凸顯以下三個層面的研究關聯性與隱喻：
1. 將「個人背景」（Biography）轉化為研究變數
Mills強調要掌握「個人背景」，而 Ganz 在這篇研究中，史無前例地將「領導者的生平背景」（Biography）納入解釋策略能力的量化與定性指標，Ganz 不只談抽象的領導力，他具體分析了領導者的種族、階級、宗教、家庭背景以及過往的組織經驗 。透過引用這段引言，作者暗示：如果不去理解這些領導者是「誰」（背景），我們就無法理解他們為何能在特定的「時代」（歷史）做出那樣的選擇。例如，塞薩爾·查維斯（Cesar Chavez）身為農民後代的生命經歷，如何形塑了他的策略直覺 。
2. 挑戰「歷史決定論」，強調代理人的主動性
社會運動研究過去常偏向「環境結構」或「政治機會」，這類說法較偏向Mills所說的「歷史」力量。在本研究中Ganz 認為過去的研究把領導力視為「黑盒子」，彷彿歷史會自動推動運動。引用這段文字是為了強調「關係」——即「個人」與「歷史」之間的交集 。作者想要凸顯的是：雖然歷史環境限制了資源，但具備「策略能力」的個人（代理人）能透過對歷史環境的敏銳洞察，找出反擊的空間 。這就是Mills所說的，能夠在宏觀歷史中看見微觀個人行動之意義的「想像力」。
3. 開啟策略的「黑盒子」：從感知到行動
Mills認為社會學想像力是一種「掌握兩者關聯」的能力 。對 Ganz 而言，「策略能力（Strategic Capacity）」本身就是一種社會學想像力的實踐 。 一個好的策略家，必須能將自己的生命經驗與當時的政治社會局限（歷史）結合。例如，UFW 領導層結合了「內部人士」（具備在地知識的農民）與「外部人士」（具備廣闊視野的神職人員與律師）。這種多樣性的組合，正是為了達成Mills所說的「掌握兩者之關聯」，進而產生出更具突破性的戰術 。
反思
將這套視角帶回灣聲的研究脈絡，問題就不再是「灣聲做了哪些創新」，而是：在台灣文化產業的歷史條件下，灣聲如何一步步生成屬於自己的策略能力？包括如何辨識觀眾與場域的關聯，如何在演出形式與組織運作上進行持續試探，以及是什麼樣的使命感與集體認同，讓成員能在高度不確定中長期投入。在這樣的視角下，灣聲並非一個「成功案例」，而是一個持續生成中的過程——一個決策者背景、組織選擇與產業歷史交織而成的行動實驗。
Ganz 的研究提醒我們，資源多寡不是唯一答案。真正稀缺的，是在結構限制之中仍能想像不同未來，並將想像轉化為行動的能力。這或許也是所有文化組織、乃至研究者本身，必須反覆練習的一種社會學想像力。
參考文獻
Ganz, M. (2000). Resources and resourcefulness: Strategic capacity in the unionization of California agriculture, 1959–1966. American Journal of Sociology, 105(4), 1003–1062. https://doi.org/10.1086/210398
