「O2O」是個假命題：虛實整合的矛盾、衝突與機會（下篇）／陳顯立

面對虛實整合與實體產業的轉型，前兩篇中談了很多，但如果電商要走向實體呢？目前台灣有很多品牌電商的營業額，都已經是破億元的水準；以這樣的規模，店家不太可能不賺錢。問題是：這些錢該繼續投在Google或Facebook廣告上，還是拿來做些不一樣的投資呢？

陳顯立 鴻海科技集團富盈數據執行長。18年以上網路相關工作經歷，曾服務誠品網路書店、特力屋、Hola特力和樂、燦坤3C，工作職掌跨及行銷、產品、業務開發、客戶服務及IT等相關範疇。 專長為商業模式轉型、虛實整合營運與行銷，擁有品牌經營、新商業模式的成功導入、商品及業務銷售企劃、網路行銷經營與分眾媒體廣告宣傳等各領域完整的實務經驗。

新零售：線上線下串連的全通路

其實，如何打通消費者的線上、線下行為數據，就是電子商務走向全通路的關鍵。

對我來說，馬雲提出的「新零售」就是實現用戶的全通路互聯網；而是否能否有效達成的關鍵，則在於：

虛實整合必須相互幫助，而非「消費金額的重分配」。

整合線上與線下的差別定價模型、從內部資料（如實體聯名卡）與線上會員消費資料對應到外部資料（如比價網站、達人部落格、市調資料等）進行交叉比對，就可以建構動態出價學習模型、讓每個人都能以最適價格完成消費，促進零售商機成長。

許多業者在發展O2O時經常發現，他們在線上／線下的投入並不能有效帶動整體銷售，因此而疑惑「問題出在哪裡」。常見的問題有以下幾個：

迷思1：無法放棄「用資訊落差賺錢」的心態

過去，傳統零售商的商業模式都是利用「資訊落差」賺錢；許多數位業者也正在賺這樣的錢，例如Google提供使用者免費搜尋服務，再向第三方收取數位廣告費用。但未來他們也可以切換獲利方法，例如改讓數位廣告免費，然後結合Android Pay線上金流，靠提供網站精確導流來獲利。

這種投資做A服務、產生B效益、從C賺錢的經營模式，正是傳統業者最難以想通、也難以賺到的錢。

儘管目前許多傳統業者已投入O2O，但心態還是維持舊有的商業經營模式，也就是在A投資、提供A服務、然後讓使用者B付錢；但卻沒有發現以前能讓B付費，是因為資訊落差存在，而這一點效益現在已經在慢慢消失了。

迷思2：沒有針對行業痛點提出有效假設

很多業者的既有市場一直被蠶食，而且守住既有營收花的力氣比以前更大，獲利率則在下滑。

舉例來說，大賣場經常用折扣來維持銷售額，像是靠打折讓消費者一次買足一年份的衛生紙，但只增加了當月營收；也有很多網路業者強調的賣點是「商品多、促銷深、速度快」。

我經常思考，這些對消費者有意義嗎？商品多意味著管理成本高；促銷深、折扣多則意味著，業者只是將「本來就會進口袋的錢」提前拿到而己。至於銷售快，連買個冰箱都可以三小時到貨；然而消費者真的急迫到馬上要用那個冰箱嗎？

事實上，這所有的努力都沒有增加消費動機、也沒有將市場大餅做大。

「商品多、促銷深、速度快」並沒有增加消費動機、也沒有將市場做大。

但業者為什麼這麼做？因為，他們心中的假設是「我多賣的商品，就是競爭對手少賣的」，尤其台灣內需市場疲弱、做大市場困難，就更有動機這麼做了。

如果這時業者心裡的假設不一樣、要的是「觸動消費誘因」，做法就會很不同。例如從前我在特力屋網站設定了「Q&A」單元功能；有網友提問時，員工就可以回答。

有一次某位消費者問：「打造希臘藍白風格的房間，需要什麼油漆？」，而一名熱心的店員不只提供商品顏色料號，還詳細提供各種工具和使用資訊；這名網友感受到熱情，即使住家離這位店員所在的店面有段距離，他仍然願意開車去找這位店員購買。而隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好，線下銷量也就增加了。

而隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好，線下銷量也就增加了。

迷思3：用錯了關鍵績效指標

許多人都小看了線上與線下連動可能產生的影響力。

假設某個企業B2C網站每天有30,000人造訪，但直接在網路上下單的只有300筆；於是負責網路行銷的人員，下次就只能從公司預算中分到300筆訂單份量的行銷資源。這是合理的嗎？事實上，很多實體通路老闆認為是合理的。

但如果進一步分析數據可能會發現，到訪過這家企業網站的30,000網友之中有7％、也就是2,100人，是在瀏覽官網後才前往店面消費的。如果未來網站營運的資源分配，使用的還是原有的衡量指標，只會讓網站營運慢慢弱化，減少帶入人流的能力。

「如果一年有1,000的數位行銷預算，我會在第一個月就全數投入。」

再舉一個例子：假設某企業今年預計花1,000萬新台幣做線上數位行銷；如果是我，可能會在第一個月就把這筆預算全數投入。因為，這樣一來數位行銷的強度才夠、後續效益才有機會在未來12到24個月逐步顯現。

如果這家公司規定，數位行銷費用必須一次攤提，你覺得負責的行銷專員還會在第一個月就投入所有預算嗎？不會。因為如果這麼做，不僅帳面上一定出現虧損、也沒有任何效益可以向上報告，花了只會被罵。

這時，這位行銷人員就很可能會心想：「不如分12個月慢慢投吧」；可是這一來，最大效益就不會出現了。

本系列結語

虛實整合創新要能成功，組織內部的人力資源管理、財務管理、組織畫分等等因素都是很重要的。企業一定要能夠認知，網路不該只是「賣東西的工具」，而是「能夠消弭資訊落差」的工具。

如果能利用網路減少資訊不對稱的特性、為消費者或客戶創造效益，然後設法將好處也留在自己身上，這樣事情才能真正做成。

我們正在面對過往流量紅利無法成長的時代議題，虛實整合對所有產業都是一個重要的經營題目，也是新流量來源的可能性。在我看來，引入創新的過程之中，所有因為嘗試而產生的痛苦都無可避免，而且所有錯誤都是必要的學習。

組織要進行零售數位轉型，必須像一個人受教育，從小學、中學、大學一步步走來一樣；不可能某天突然跨越、瞬間開竅，馬上就知道該怎麼做了。

然而，這樣的投入是所有企業都要面對的創新挑戰，革命尚未成功，我們繼續努力。

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