「O2O」是個假命題：虛實整合的矛盾、衝突與機會（中篇）／陳顯立
在上篇中，我們提到了「用戶動機」與追蹤顧客軌跡對於行銷決策的重要性，以及為線下購買行為所帶來的影響；本篇要討論的重點，則是實體零售在整體策略中的優勢與問題。
陳顯立
鴻海科技集團富盈數據執行長。18年以上網路相關工作經歷，曾服務誠品網路書店、特力屋、Hola特力和樂、燦坤3C，工作職掌跨及行銷、產品、業務開發、客戶服務及IT等相關範疇。 專長為商業模式轉型、虛實整合營運與行銷，擁有品牌經營、新商業模式的成功導入、商品及業務銷售企劃、網路行銷經營與分眾媒體廣告宣傳等各領域完整的實務經驗。
我認為，虛實整合其實是個假命題；並沒有所謂虛實整合，只是人們的消費行為是發生在實體、還是虛擬商店而已。
另一方面，則是企業要根據現在的需求，決定是「從實體導向虛擬」、還是「虛擬導向實體」。以燦坤為例，因為實體規模太大，所以「實體導向虛擬」會比較容易。
對燦坤來說，實體加強了虛擬商店的擴散程度，而虛擬商店則簡化了實體的複雜流程；但在後來的富奇想公司，由於沒有實體通路，所以就要用虛擬的市場、工具、以及行為去創造商業模式，然後再建構實體通路。
實體零售的優勢
在虛實整合這個題目之下，實體零售在我看來至少有五個優勢：
1. 傳統零售商經營了數十年的通路品牌
實體店面的服務不僅能提升加購機會，更能透過面對面的服務，將消費者原本不好的網購體驗將改變為好的體驗（例如退貨變換貨，還能加價購等等）。
2. 以實體店面為基礎，發揮線下優勢
每家實體店面都兼具了倉庫功能；在消費者下單後，商家可以選取離消費者最近的店面發貨，讓消費者下單之後只需要幾個小時，就可以收到商品。
3. 人流量優勢
以燦坤為例，在台灣擁有300多家實體店面，所以具有強大的人流量優勢，而這個流量則是「快3網購」發展的關鍵。因為電商獲取流量的成本是非常高的，因此燦坤對O2O的理解，是掌握線下的數百萬忠誠會員、以及一年300億業績的消費者，然後轉往線上加強經營。
4. 供應鏈管理
累積多年信用的供應商關係，並非一朝一夕能夠被後起競爭者所替代；此外，實體通路既有的經濟規模也具有議價優勢。在這個基礎上起步的電商業務，雖然一開始落在新創或網路公司之後，但是一旦起跑，速度可不會輸人。
5. 競爭門檻
純網路公司要開設實體門市與服務，金錢成本與時間的投入極高；並不是像架設購物網站一樣，只要短短幾個月就可以完成開張。
實體店面的體驗和記憶點，基本上是無法取代的；而上述的五個優勢，也都是純網路生意難以立即跟上的。對於想要虛實整合的企業來說，最難的就是用戶經營跟組織再造、以及找到創新的商業定位；而這也就是大家常問的：「O2O重要的究竟是前面的Online還是後面的Offline？」。
訂價策略問題
過去所有的商業行為，經常都是靠著資訊落差賺錢。但自從有了網路之後，因為資訊落差變少，靠它來操作銷售的空間就慢慢消滅了。
對零售業而言，最重要的是價格設定。舉例來說，書店或3C家電實體賣場，過去都是固定訂價；但諸如博客來、PChome這類線上起家的電子商務業者，它們的資訊後台就可以快速變價。
如果堅持「線上線下訂價相同」，O2O反而會帶來衝突。
消費者在逛街時，即使是在實體通路找到喜歡的商品，還是可能在網路上找更便宜的；一旦找到，就會馬上轉往線上購買。這時實體通路業者經營的網路商店如果還堅持「線上線下訂價必須相同」，那麼線上商品就可能比其他網路商店貴。如此一來，O2O帶來的衝突反而會很大。
在上述的情境中，如果變價是實體通路跟線上通路競爭的關鍵要素，那麼實體通路根本沒有活路可言；因為對於實體通路來說，要隨時改變價格是不可行的。
想想看，一個有數百種商品的陳列空間，如果一小時要換一次所有的價格標籤，要花多少力氣和人工？所以對於實體通路來說，價格設定是很難處理的事情。
連結線上線下，創造最大價值
因此，在所謂的虛實整合之中，其實真正重要的是中間的「2」，也就是連結前面的「線上」和後面的「線下」，來創造最大的價值。以實體店為基礎，展開多種線上的新管道，並將兩者整合打通、建構全通路零售；再透過精準的定位行銷與行動支付，讓虛實整合如虎添翼。
當企業想通「2」的行動策略、並導入「用戶思維」之後，零售業最關鍵的訂價問題就會產生出新的情境。我認為，至少會有四種動態售價場景可以經營：
1. 沒有「賣不掉」的價格，只有不適合特定地點、時間、消費者的價格
在燦坤時期，我們發現平台追價是痛點，所以設計了商品的「彈性競價系統」機制，打破電商平台過往的定價方式，同時用app搭配物聯裝置，偵測使用者在各個時間、地點的貢獻度，據以提供不同的優惠。
2. 讓價格產生組合變化的重要手段，其實是「增加價值」
透過後端程式的撰寫與設定，「彈性價格」不僅創造媒體話題、也為顧客增添新的購物樂趣，銷售市場更會因而重新分配。
3. 傑出的公司必須專注於消費者們的感受，而非只忙著競價
站在零售業者的立場，消費者在網路平台上的「討價還價」，可以同時創造更多與供應商洽談商品定價的籌碼與機會，並將這些回饋轉達給消費者。
4. 價格資訊透明化之後，消費者不但是客戶，也是重要的行銷媒體
非定向性的價格，在虛擬的購物世界也可以進行；而這樣的彈性策略，也更能增加彼此之間的互動價值。
資訊不對稱的年代已經過去。面對持續擴張的營業目標，不僅要想辦法帶進人潮，價格還不能殺到見血；「來客數」與「邊際利潤極大化」的魚與熊掌都要兼得。
未來，從商品到服務、由服務而體驗的零售全通路思維，應該考慮的是「N+1模式」：
1：企業遍佈在消費市場的分店數；而這些店面都必須數位化、場景化、體驗化、服務化。
N：所有利用新技術構建的新管道，例如「燦坤快3商城」、「黃金傳說app應用」等等。
電子商務經營之所以被大家期待，是因為背後有數據；這些數據可以透過再利用，產生出新的營收與利潤。而實體通路的店面則要經過設計，才能將消費金額轉換成有用的客戶數據。
總而言之，未來的實體店面會變得越來越虛擬，而虛擬商店也將會越來越實體！
- 本系列文章（本篇待續）
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