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「O2O」是個假命題：虛實整合的矛盾、衝突與機會（上篇）／陳顯立
閱讀時間約 7 分鐘
從網路創業到實體零售的商業運作，虛實整合的關鍵始終是「用戶動機」；掌握了動機之後，才能引導消費。只要有足夠的動機，即使購物車系統要7層，消費者一樣會想辦法下單購買。
陳顯立
鴻海科技集團富盈數據執行長。18年以上網路相關工作經歷，曾服務誠品網路書店、特力屋、Hola特力和樂、燦坤3C，工作職掌跨及行銷、產品、業務開發、客戶服務及IT等相關範疇。 專長為商業模式轉型、虛實整合營運與行銷，擁有品牌經營、新商業模式的成功導入、商品及業務銷售企劃、網路行銷經營與分眾媒體廣告宣傳等各領域完整的實務經驗。
舉例來說，燦坤的會員優惠門檻很高，要經過好幾道手續；但因為優惠的誘因夠大，所以用戶願意一路結帳。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬；因為消費者無論在哪裡，動機都是相同的。
而如何透過技術，將線下消費者習以為常的行為轉成數位，才能真正解決行銷困境。
過去在特力集團，團隊透過技術追蹤網路訪客、以及到店購物會員的行為，並進行交叉比對之後發現：
我們的團隊利用5%的預算，在線上虛擬通路進行行銷操作；雖然線上操作直接影響的銷售量僅佔集團營業額5%，但網路上接觸到的訪客卻在30天之內，間接影響了實體門市銷售營業額的21%。
透過程式追蹤消費者行為之後，我們發現有非常多消費者在網站上查詢、評估、收集商品訊息，但會在之後的30天之內，陸續前往實體門市購買。
O2O的關鍵在於「2」，而非「線上」與「線下」。
雖然在這30天之中，移動至實體賣場的消費者數量仍有不少耗損，但整個集團卻能透過僅僅5%的線上行銷預算，創造出了26%的營業額。
O2O（Online to Offline）關鍵在於「2」（to），而非「online」（線上）與「offline」（線下）。
每個產業都有不同的痛點，例如服飾產業之中「庫存成本」就是需要解決的危機；而透過跨界的結合與創新應用，利用「2」來解決這些危機，才能更有效率地讓產業升級。
無論先前在特力集團或燦坤，其實我並不是以「數位」作為投入資源的核心，而是採取「以實體通路為價值核心」的虛實整合策略；以求突破實體業者經營數位市場的限制，而不衝進一片紅海的電商競爭。
以「用戶」為全通路行銷的核心，正是團隊突破流量困局的關鍵。藉由跨部整合，對商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者介面、行銷策略進行統合性的規畫。
我認為，電子商務不只是單一部門的學問，更是整合資源的考驗。在我的理想之中，全通路涵蓋包括了：
- 金流：整合第三方支付發展電子錢包app，利用智慧裝置技術打造資訊服務圈。
- 資訊流：整合媒體資訊，在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等訊息。
- 物流：全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。
對於零售業而言，虛實整合絕對是重要的營運創新。這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程；而要做到全通路虛實整合，企業需要以「用戶價值」為核心，進行三大工程：
工程1：找到核心優勢，然後快而穩定的重組組織
人人都想在「實體通路銷售業績」與「虛擬通路銷售業績」之間，創造出「1 + 1 > 2」的效益，但我們在特力屋時期選擇了「21 × n」的乘法策略。
「21」代表特力屋的21家實體店、「n」則是電商整體的放大效果，如果經營方式、或是消費者的感受不佳，「n」就可能小於1、甚至連帶影響實體店面的表現。
過去，我實際走訪特力屋的21間實體店，發現「大型倉儲」是特力屋的獨特優勢；而有了這項優勢，特力屋就可以放心發展電子商務，而沒有庫存問題的後顧之憂。
然而，當時公司既有的部分規定，讓整體的策略操作不如預期順暢。因此，這方面需要總公司的協助，來改善組織在執行策略時遭遇的阻力；除了增加獎勵獎金外，更需要促成所有分店互助合作。
透過這些改善，電子商務的口碑打響了知名度，也很快反映在後端數據的呈現上。各層組織在職責上的小改進，讓線上資訊流和網店變成大家的「前端業務員」，再由實體店面承接客服跟業務量。
以最小的風險來實施組織變形，才能創造出最佳的隊形。
工程2：創新不是光花錢，而是找到產業動能中的剩餘價值
我們從虛實整合的數據中發現，雖然特力屋的店面營運時間是10:00至22:30，但消費時間主要集中在15:00之後，而這之前的離峰時間，就是特力屋實體店的「剩餘價值」。
因此，我們在離峰時段導入網路訂單配送的工作，以提升電子商務的出單效率；再加上以雲端運籌進行實體店面的庫存計算，再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率三項指標，作為各分店的接單依據。
安排在實體店的離峰時段執行揀貨出單與客服工作，既沒有增加公司的成本支出，反而創造了電子訂單的收入。也就是說，透過找出兩全其美的融合方案來做數位轉型，是最好的風險管理方式、也最容易成功的方式。
工程3：掌握用戶動機，才有機會讓訂單提升
「如何讓更多人來買東西？」
這是所有人都迫切想知道的答案，而答案就在於一開始時提到的「用戶動機」。
以特力屋為例，它的消費結構與一般商店不同，顧客群是以男性為主。為什麼消費結構這麼重要呢？
舉例來說，「想吃東西」這件事情有兩種可能性，一種是「需要」填飽肚子，另一種則是「想要」享受美食。雖然這兩種需求都不難滿足，但如果要促成交易，商家就必須瞭解消費者的實際動機。
因此，「動機」才是促成消費的關鍵。例如我們會區分「理性消費」與「衝動消費」、消費者究竟是「需要」還是「想要」；先釐清動機，才能想出對應的策略。以特力屋而言，顯然大家都清楚賣的是「需要」。
當釐清關鍵因素之後，我們就要思考如何善用「需要」這個動機的優勢。
問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答。
相較於「想要」，「需要」是可以由別人來告訴你的；像是定期更換消耗品以確保安全、居家修繕問答、網路知識家等等，問題本身就是動機的來源，而產品就是你的解答。當你指出消費者不懂、但是相對重要的細節與問題時，產品成交就是他感謝你的方式。
簡單來說，就是想辦法創造需要、然後促成消費；因此我們會做專題性活動，再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面，來進行評估成效的大數據運算。
網路的本質是「工具」、也是「橋樑」；人們使用網路的大部分時間，是用在搜尋不確定或未知的事物上。只要我們釐清網路的價值，便能借力使力，讓數位業務對企業的營運與商業價值帶來加乘效果。
現代人的經濟活動型態，經常是到實體店的展售空間體驗，再透過外圍虛擬通路比價消費。過去是消費者自己到店裡來買，現在則是店家要設法走到消費者身邊；掌握用戶行為與動機，正就是企業經營線上通路銷售的關鍵思維。
拜網路之賜，消費者在線上瀏覽的各式網站，以及興趣、嗜好、消費習慣等等都是「凡走過必留下痕跡」。因此，交易的成功與否，與前端資訊系統的建置與推廣方式之間，有著密不可分的關連；在虛擬通路銷售，更要能善用數位媒體的操作方式。
而創造購買動機，也是其中重要關鍵因素之一。就我過去的經驗而言，當天上網瀏覽之後立即購買的顧客占7%，在之後的一個月之內則累計高達20%，而這樣的銷售比例每天都在發生。
身處網路世代，任何事物都「有跡可循」；而如何創造新的連結、善用人與人之間的影響力，來創造零售漣漪效應，都值得大家思考。
長久以來，零售產業的本位主義根深蒂固，往往只以銷售為導向、想的是如何從消費者口袋掏錢；但未來的機會在於180度反轉思維，從「以消費者為出發點」做起。
透過數位時代的技術與思維，最終我們要做的事不再是「賣東西」，而是「讓消費者上門來買」。
（本篇待續）
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