從小米財報解析商業思維與公司成長的秘密／KT Huang

商業思維是專業經理人隨時保持競爭力、並且從市場現象透徹觀察狀況，讓自己或公司早於競爭對手一步行動的秘訣。本文透過分析小米的近期財報，除了解說該公司過去幾年來的發展策略以外，也告訴讀者如何觀察、如何做出正確而有效的商業決策。

KT Huang 科技人，帶著研發精神的商業開發者。歷任面板業產品經理、新創公司產品總監、台達電產品規劃；現為中國上市公司海外市場總監及多家公司策略顧問。擅長海外市場拓展，結合商業模式，分析科技業走勢。

前言

身為專業工作者，我們都必須面對如何在職涯中晉升的問題；因為隨著年齡的增長，體力、技術及反應，可能都不及年輕人快，但仍然有人能以較長的時間完成任務、並且遲早有機會晉升到管理階層。

管理階層的思考角度，都是從商業思維開始；根據市場資訊做出商業決策，再轉為專案或產品的需求。

因此，時常練習從商業思維的角度思考事情、表達意見，就是在職場中晉升的方式。如果不在職場中晉升，而自行開公司或工作室接案子，由於沒有人協助處理財務、人事、業務等問題，所以很難只專心鑽研解決眼前的問題，因此更需要學習從商業角度思考。

已經是公司中堅骨幹的人，更應該練習從商業角度出發，思考高層主管如何進行決策。包括市場觀察、資料收集、數據分析、策略擬定到戰術執行，都不脫離商業開發的範疇；以商業思維來思考問題與溝通，才有機會讓個人工作更順利，公司發展更穩定。

我的文章會從商業開發的角度出發，分享B2B商業開發的方法論及心得，透過一個個案例的解析、說明，分享個人對商業開發的心得，從中建立商業思維的架構。

談談小米的發展

不久之前，Fedex宣布不再承攬亞馬遜的貨運合約；這件事情還沒真正落幕，小米快遞就正式上線服務了。

小米從賣手機到賣平板、小米盒子，然後又推出小米生態系、小米之家，還出了遊戲服務、小米金服等等；2018年手機年銷量突破1億支，現在還要推出自有的快遞服務？

從成立之初，小米就一直是市場的關注重點。從去年的招股書、2018財報及2019年第一季財報，看看雷軍口中的互聯網公司長甚麼樣子，並從中了解公司營收成長的幾個方式。

• 小米2015至2019年第一季財報：2015至2018年營收年複合成長率37.8%，手機營收比重逐年降低至65%以下

2015年年營收為668億（人民幣，以下同），其中智慧型手機營收537.2億，佔營收80.4%。

但2016年適逢全球智慧型手機成長趨緩，小米手機也因為中國國內競爭激烈，產生衰退的現象；所幸IoT（物聯網）與生活消費產品及互聯網營收補上，使得2016全年仍小幅成長到684.3億。

2017年業務重回成長，業績達到1,146億人民幣、手機銷量則到達9,140萬支。

2018年手機銷量突破1億支，業績則成長52.6%，達到1,749億人民幣。

IoT與生活消費產品方面，早期主打白色家電、以及加入小米生態鏈公司的產品；主要營收來源有小米手環、小米電視、以及第三方公司相關產品，營收逐年增加，今年有望挑戰500億人民幣。

互聯網服務主要以廣告及遊戲為主，也有百億人民幣以上的水準。

2015至2018年間，手機業務年複合成長率128.4%，但營收比重卻逐年降低，從80.4%逐年降到61.7%；這表示其策略開始奏效，逐漸降低對手機的依賴，轉為綜合服務的公司。

IoT與生活消費產品成長非常明顯，也是今年公開「手機＋AIoT（智慧型物聯網）」新策略的主因。互聯網服務已經連續多年停滯在9%左右，比重並未增加太多；這部分的營收，主要來自於小米手機及小米電視等的廣告。

由於過多廣告會影響使用體驗，所以這應該是刻意控制過的比例。

• 手機毛利率僅3.28%，其餘產品毛利率穩定，成為獲利主要來源，並將加大投資

從2015年開始，智慧型手機市場規模就一直維持在年銷量14億支左右，呈現飽和狀態。

為了讓用戶更願意更換新機，手機上下游供應鏈技術推陳出新，螢幕由LCD改為顏色更漂亮、更薄的OLED，相機畫素由800萬提高到2,000萬畫素以上、單鏡頭進步到多鏡頭、3D玻璃、無線充電、全螢幕手機等等。

在上游供應鏈成本大幅增加，但終端售價沒有太大變化的情況下，品牌廠的利潤就遭到了顯著壓縮。因此，2017年至2019年第一季的手機毛利率僅剩1/3，就是因為競爭激烈、供應鏈成本上升及降價促銷導致。

毛利穩定的IoT、生活消費產品、互聯網服務，都是小米比手機更重要的獲利來源。

相較之下， IoT與生活消費產品及互聯網服務，毛利都一直非常穩定，成為獲利主要來源。

從上面第二張圖更明顯的看得出來，手機毛利僅佔17%，而IoT與生活消費品及互聯網服務則佔83%。

也就是說，手機成為獲得客戶的主要來源，但透過群聚效應，吸引用戶消費其他產品來獲得利潤；這方面的利潤較為穩定，而且有機會避開廝殺，這也必定會是小米日後發展的重心。

從結果看，雷軍先前發表了「投資50億發展線下通路」的聲明、還增加了「小米快遞」服務，都是為了建構與消費者接觸的最後一哩路。

海外市場比重耕耘有成，已佔4成營收

2018年，小米的海外市場營收達700億，貢獻總營收的40%；其中智慧型手機在印度連續10季市佔第一（2019第二季略輸給步步高集團），在印尼市佔第二，西歐則是市佔第二名。

小米手環則因低價策略奏效，長年佔據全球前五；2018年第三季甚至擠下蘋果與Fitbit成為全球市佔第一，成功拓展海外市場功不可沒。

ASP逐年上升，手機市佔率增加

智慧型手機市場從2015到2018年一直都維持在14億支，完全沒有成長；除了2016碰到一點亂流之外，小米連續兩年增加市佔率，且平均單價（ASP）還小幅上升10%。這是由於旗艦機種銷量增加，且低價手機價格調高所產生的影響。

究竟小米做了哪些事情，可以在成立10年內，取得優異的成績?

• 擴增產品線，從低頻消費轉成高頻消費

• 提供高性價比手機，主打中低階市場

2011年的智慧型手機多屬中高階市場，而且幾乎所有產品都長得差不多。雖然有中低階手機，但多半是白牌山寨機種，沒有特點，外觀普通、甚至難看，沒有能主宰市場的品牌。

當年小米看上中低階手機市場，推出自有品牌手機，透過飢餓行銷、以及向高階手機致敬的設計，主打高性能、雙核心處理器、大尺寸螢幕及簡潔的設計，在很短的時間內席捲了市場。

兩年後，小米以「紅米1」切入低階手機用戶；直到現在，紅米仍是中低階手機最暢銷的品牌。

• 轉戰生態系，投入IoT市場

一直以來，iOS獨佔了智慧型手機的大部分利潤；因此所有公司都想向Apple學習，打造自己的生態系、設立門市賣自己的產品。

但沒有作業系統與品牌優勢，所有手機品牌廠都裹足不前；唯獨小米在2013年作了很大膽的嘗試：推出小米盒子及小米電視，試圖在手機之外，掌握使用著的時間及眼球。

此外，2013年底小米推出了生態鏈計畫，訂下「5年內投資100家生態鏈企業」的目標。當時，所有人都不清楚這個目標是什麼；加入一家手機公司的生態鏈之後，這些公司可能終將失去自己的特色，或者被併購而消失。

2014年，Google花費32億美金併購Nest的新聞仍舊熱議，紛紛猜測Google打算進軍智慧家庭市場；而小米則推出了路由器、平板、以及手環。

由此可知，小米企圖從隨身的手環、手機，到放在家中的平板、電視，提高消費者對品牌的接受度與熟悉度，藉以增加整體產品銷量。

當時，市場普遍認為智慧家庭的關鍵在路由器及作業系統；因為路由器掌握了網路世界與家庭的連接口，等同掌握了使用者數據，所以是兵家必爭之地。但每個家庭都以經有了路由器，如何說服消費者換用是難題，因此沒有公司大膽地走出這一步。

當時IoT硬體相繼出現，再加上物聯網風潮興起；如果可以仿照小米其他產品的模式，帶領生態鏈企業成長，就有機會賺得資本利得。

同時，這些生態鏈企業生產的IoT硬體，如果都相容於小米路由器及小米生態系，便有機會帶動另一波的消費、並幫助小米成為生態系的經營者。

雖然大家並不看好，但這的確是有遠見的一步。

• 開設線上線下商城，掌握流量及使用者，讓生態鏈效益最大化

小米早在2012年就開設了天貓旗艦店，線上銷售各種小米產品，包含生態鏈相關產品；2015年，小米生態鏈的營收已達到經濟規模，營收達87億人民幣。

有了足夠的經驗，加上生態鏈公司的幾百項產品，「小米之家」在在2016年成立，銷售小米手機、電視、手環、充電寶、及其他小米生態鏈公司的相關產品。2017年則進一步開設了「有品商城」，在線上銷售小米、米家、以及其他第三方公司設計的產品。

小米為何要做這麼大的轉變？好好的手機不做，為何要在大家普遍不看好的情況下，不停新增產品？

• 將低頻消費轉成高頻消費，增加營收穩定性

一般人頂多1至2年更換一次手機，在這段時間內，對於手機品牌商的營收不會有任何貢獻；其他如筆電、平板、手環、電視等類似性質的產品也是如此。

手機毛利本來就不高，小米又主打中低階手機，形勢更加嚴峻；所以，勢必要靠服務以及增加消費品項增加收入。

在上面的「小米有品」首頁圖片上，可以看到產品總共有18個分類，裡面有消費頻率低的家電、手機、電腦等，也有消費頻率較高的美妝、母嬰用品；各種產品加之後總，營收會變得比較平均，消費金額變高、也可以增加客戶忠誠度。

到小米之家消費也相同，大家假日沒事都會去逛街，走到小米之家裡面，看著小米之家內的幾百個產品，不小心手滑就會買了幾樣東西回家。

線上商城及線下商店，每隔一段時間就可以利用特價，促銷某種主推商品。壓低價格可以吸引消費者購買，增加銷量；對供應商則可以量制價、降低成本，而不致影響毛利率。

同時，還可以收集客戶需求資料，並進一步提高銷售預估準確性、進而降低庫存量。

• 重新定位：以手機 + AIoT為中心，增加互聯網服務及零售通路銷量

經過9年的演變，小米的商業模式演變成上圖所示：以手機及AIoT為中心，數據互享，無論是自製產品、或是與生態鏈公司合作的產品，都能透過用戶導流及通路銷售取得出海口。

從一個產品變成幾百個產品，增加用戶購買量及購買頻率，增加營收及獲利穩定性；再透過線上線下零售通路，收集用戶資訊、購買習慣、頻率等，提供數據回饋，做為新產品、促銷等參考依據。

公司追求營收成長的動力來源

公司要追求營收成長，從經營客戶的角度看，不外乎招攬新客戶及維繫舊客戶；而從產品角度上，就是持續改善產品，推出新產品或新技術。

• 招攬新客戶

招攬新客戶有許多方式，以下介紹幾種例子：

1. 地區性擴展：同樣的產品賣到不同地區，增加新客戶及營收；例如小米從中國國內進軍東南亞、印度、印尼及西歐。
2. 依照客戶需求特性，將產品區隔化來吸引新客戶：如大尺寸面板原先只有家電業客戶，透過垂直應用的分析，增加了廣告業、教育業及監控業的客戶。
3. 技術改善：玻璃技術的改善，使得從家裡的窗戶，變成各種顯示器的保護玻璃，甚至進一步用於手機外殼；相機模組持續縮小、高畫素，從監視器應用，增加到筆電、手機，現在則進一步用於自駕車。

• 維繫舊客戶

經營B2B客戶，通常不知道自己的客戶是哪些、聯繫人在哪裡、競爭對手是誰、潛在客戶的組織架構及採購決策流程等，需要花費大量時間及成本才能獲得訂單。

業務拜訪客戶可能需要研發、產品經理（PM）或者支援工程師（FAE）陪同，請客戶喝咖啡吃飯等，還要支出沿途的交通等費用；如果是海外客戶，還可能需要更多的差旅費，用來支撐新客戶開發。

相較之下，我們跟原有客戶已建立連結，有互信的基礎，維繫客戶關係的成本就會低非常多；因此，通常我們會專心在經營現有客戶，期望客戶能擴大採購量。

• 開發新產品或新技術

開發新產品或新技術，可以有效的招攬新客戶，並讓舊客戶重複購買。

例如消費性電子產品每年推陳出新，就是利用創新，吸引客戶重複購買。小米手機的目標客群，是有能力消費中低階手機的客戶，後來又用紅米待出低階手機用戶；用兩個不同市場區隔的手機，成功奪取注意力及市佔率。

增加手環、電視、路由器或第三方產品，也都是利用新產品來增加客戶平均購買金額、或是獲取新客戶的方式。因為沒有一家公司能力獨立開發所有產品，因此透過合作、投資或併購來增加產品，也是獲取新客戶的方式。

行動案例

但如果我的公司不是小米、也沒有投資人大量投資，又沒辦法建造生態系；更不用說已經有過往的包袱，要擴張並不容易。如此一來，該如何拓展業務？以下就來舉例說明：

某公司專門生產3.5吋至10.1吋的LCD液晶模組，先向面板廠購買LCD或Incell LCD、然後生產背光模組、再組裝為成品出貨，目前擁有許多客戶。

但隨著技術發展，OLED已經不再需要背光模組，並逐漸蠶食鯨吞手機市場。為了考慮後續規畫，公司列出了幾大客戶；其中A、B兩家客戶都已建立關係，也取得了穩定的訂單，而C客戶則仍在接觸中，尚未打入供應鏈。

1. 客戶A、B：在現在已收到訂單的手機以及平板方面，以提高客戶滿意度為主，以增加訂購量；至於尚無訂單的智能音箱，則需蒐集資訊，爭取訂單。
2. 客戶C：需要取得客戶C的聯繫方式，積極接觸以進一步爭取訂單。

目前只有手機客戶需要OLED，但 小尺寸LCD模組需求逐漸變少是趨勢，必定有一番淘汰賽。

為了維持公司營收，必需增加新產品線、招募人才、添購設備，將產品線擴增到23吋規格；至於32吋以上，由於投資金額過大，且與公司研發能量不相符，所以暫時放置一邊。

10.1吋至23吋面板通常會需要觸控功能，還需要發展全貼合的設備及技術。往更遠的地方想，如果LCD預計會逐漸消失在市場上，那麼公司經營者就更需要考慮如何轉型，或者如何順利的縮小規模、結束營業。

結語

本文透過小米財報，大致分析了小米這幾年的發展趨勢，簡單總結如下：

1. 小米手機佔營收65%，毛利僅佔 17%；手機成為吸引客戶、累積用戶的手段，而非營利來源；
2. 其他事業單位佔毛利83%，會是小米主力擴張的區域；
3. 海外市場經營有成，佔營收40%；
4. 擴張產品線及線上線下商城，使低頻消費變成高頻消費，降低對手機的依賴。

小米經驗告訴我們，唯有透過招攬新客戶、維繫舊客戶、持續改善產品、開發新產品或新技術，才能增加營收，使公司成長。