我是員工，我要說「關於企業的年度計劃」有沒有用？

每年這個時候，照理說是消費品產業中最水深火熱的時候，因為開始了「年度計劃」。今天想來談談，到底企業要不要做年度計畫，大家都怎麼做？

我不是老闆，但我是員工，是組織裡執行計畫的人、是組織裡提年度計畫的人，由於轉職和各式職務的資歷，提供一些資訊給你，來探談「關於企業的年度計劃」這件事。

年度規劃這件事，到底是為了交差了事，還是真的有其必要性？

有一位台灣擁有千家店面的老闆，他說，前年有規劃年度計畫，但去年他決定放推，回歸到「傳達企業文化&凝聚員工向心力」。

有一間台灣70年傳產公司，每一年年度計畫做的非常精實，由各部門員工提案過到部門主管，拍板定案後再依此下展到明年度的目標與預算。

有一間台灣品牌要規劃上市上櫃的公司，由各部門先行編列預算再下展到作法，依預算刪減進而訂定明年度的總目標。

有一間台灣大集團企業，各部門編列各月目標及預算，呈報向上後再一同針對明年度進行會議討論。

哪個做法對與不對？哪個可以推使企業真正地往前走？哪種規劃可以具體地落實？

回到規劃落實，各位老闆們訂了年度計畫就是希望明年度有方向、有目標、期望達成，那就由員工的角度出發看這件事吧。

我是員工，我想來談「關於企業的年度規劃」。

一、關於「必要性」

坦白說，寫年度計畫真的很疲累，尤其身為行銷人員，不能只是寫爽的、寫天馬行空的，因為牽扯到預算和目標，更牽扯到明年是否能落實(執行者基本上等同於提案者)，每年年度計畫真的是「絞盡腦汁」！

正因為過程會經過層層思考，對於平常業務繁忙的大家，可以是一場折磨，也可以是一場與公司的對話和反省過程。

對！我建議要寫年度計畫，如果你連明年要走的方向在哪都不知道，你要怎麼往前走，又要怎麼確保大家都在同個方向呢？

我其實很怕公司沒有規劃，或是所有的規劃都在老闆的頭腦裡，憑著各個專案上呈討論，進而訂下目標和預算，隨著專案進行而決定著今年到明年「可能」要做的事。我想，這應該是很多公司會出現的情況，隨著計劃而調整，畢竟大家常說「計畫趕不上變化」嘛，那幹嘛還要花時間、勞師動眾地規劃年度計劃呢？

對此我說明如下：

1. 老闆不是執行者
2. 老闆的頭腦在想什麼，其實員工都不懂
3. 每個人對於想法和文字的解讀各有不同
4. 計畫趕不上變化，但除非大環境變動劇烈(例如：疫情)，大致原則的方向不會改變

若能花時間好好地進行對話，妥善地訂出年度計畫，明確地定義出方向，再藉由專案進行彈性規劃及調整，這樣會不會比較好？

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我是員工，我想說：「雖然做年度計劃真的很煩，但如果做了是有幫助，對於未來會很清楚怎麼執行，也更能了解上頭及公司的方向，我會非常感激！因為，我的報告和努力的方向是明確的。」

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二、如何開始？

第一步：當然是要把明年度的方向抓出來！由誰抓？可以是老闆，也可以是各部門主管一同開會確認方向。

這邊的方向，會很建議要走長期規劃，也就是一併思考3-5年後的走向，真正厲害的公司是已經洞察未來了；同時，方向須明確不含糊不衝突。

譬如：「明年衝營收衝利潤」，聽到這樣的目標你會不會很疑惑，到底是營收優先還是利潤優先？這就回歸到「你的目的是什麼？」

「確認現況，問題釐清」永遠是企業經營最重要的。

某一間公司想上櫃上市，為了讓公司財報數字好看，老闆想要衝營收也想衝利潤，因此看待事情時的決策，總是搖擺不定，尤其想開創新事業擴大營收，但不想花錢損失利潤，希望短時間內有營收有利潤。

這樣情況之下，如果老闆都擺旗不定，再往下傳遞給各階主管和執行者時，就會有更多的不確定性產生，因而員工抓不到判斷的基準。

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在上面的案例中，我屬於中階主管，因搖擺不定的方向，不確定是衝營收還是衝利潤的目標下，我隨時做好調整策略，但策略改變了，規劃就不同了，從一開始的明確信心，到後來捉摸不定，對於佈達給下屬的指令越變越模糊，逐漸地，大家開始不知道現在公司的方向是要營收還是要利潤，兩者該以誰為重？

我是員工，我想說：「我可以達成目標，我不只需要明確的方向，更需要穩定不混亂的方向。」

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回過頭看這個案例，建議老闆你可以分成幾個層面思考：

1. 新事業體與本業的關聯性？未來發展性？是否合適現在切入或未來再切入?
2. 若確定要開創新事業，因應上櫃上市需求，要以營收第一，但利潤須維持基本盤
3. 在此之下，如何降低開創新事業的成本？(委外合作或是聯名合作測試市場水溫)

因此，目標會修正為「營收第一，利潤維持XX%以上」或是，你要維持平毛利衝量體亦可，視整體目的性而定。

其實上櫃上市前要開創新事業有其風險，必定需要增加費用進行開創，但若是有發展潛力且有關連的事業體，在3-5年前預先籌備，應可作為上櫃上市的加分題，在此之下，如何選擇切入的新事業非常重要，不適合過於開創獨特，尤其需要投入大量資本的事業體。

三、年度計畫的時程

方向確定後，什麼時候佈達最適合？這是一個有深度的問題。先別急著昭告天下，「適當的時機」才是最適合。你可以先思考以下幾點：

1. 你公司是處於穩定期？成長期？衰退期？
2. 你的方向是否大轉彎？還是維持？還是延續或升級？
3. 你的組織是否穩定或動盪? ​

如果你的公司處於動盪，且人員或組織非常不穩定，此時更需要方向穩定人心，但若該方向會影響人心，建議你可單獨與幾個公司重要角色會談，藉由這些重要角色先行傳達給底下員工，再透過正式公開的會議進行布達，效果和完整性會更好。

但如果公司整體處於穩定，且方向是延續或升級，建議開始籌備時間位於每年7-9月。

【參考時程表】7-8月提案規劃、9月整合聚焦、10月確認目標及預算(含方向/數字)、10-11月共識營/願景營(類似發布於全公司員工，讓主要員工都清楚公司的方向及各部門任務)。

消費產業中，以往每年10-12月都已規劃好明年度的計畫，因此若想要爭取明年合作，建議要在對方年度計畫前提案；不過每個產業的週期不同，若牽扯到耗時的開發，1-3年前都是有可能的。之前我要和一個日本服飾品牌聯名合作，對方就很清楚表示至少要一年的籌備期唷！

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我是員工，我想說：「最好的時間，還是在今年結束前就規劃好明年的檔期或活動，對於明年各月份的業績如何布局，走的會更踏實，時程掌控上會更清晰。」

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最後回歸到「關於企業的年度規劃」，總結及補充如下：

1. 現況問題要釐清，方向要明確不能衝突。
2. 從員工的角度去看，年度計劃會讓執行者清楚方向前進，有其必要性。
3. 遇到決策的事情，從老闆到各層主管都會很清楚方向，有依據原則進行決策與判斷。
4. 許多中小企業的老闆，有時需要自己當多人用，這時更需要規劃年度計畫，訂好方向把該做的事情佈達下去，大家方向一致更能一起前進。

共勉之。