從百事可樂學競爭

在《羅輯思維（商業篇）》一書中，作者羅振宇提及新創公司如何挑戰傳統巨頭，並通過百事可樂挑戰可口可樂的經典案例，揭示了一種另類的競爭策略。

傳統上，當一家新創公司想要進入一個有巨頭存在的行業時，通常會採取兩種策略：一是硬碰硬，直接挑戰巨頭的優勢；二是避實就虛，針對巨頭的弱點發起攻擊。然而，這兩種策略都存在明顯的缺陷。

首先，直接挑戰巨頭的優勢似乎是一種勇敢的做法，但實際上卻很難成功。巨頭的優勢通常是經過長期市場競爭形成的，背後積累了大量的資源和經驗。就像羅振宇所說的：「螞蟻不管啃大象多少口，等大象覺得痛的時候，還是可以一腳踩死螞蟻。」

其次，針對巨頭的弱點發起攻擊看似是一種聰明的策略，但也存在問題。巨頭的弱點之所以是弱點，可能是因為在現有的市場格局下，這些方面並不那麼重要。即使新創公司成功證明了這些方面的重要性，巨頭也有足夠的資源迅速做出反應。

那麼，新創公司該如何突破這個困境呢？羅振宇通過分析百事可樂挑戰可口可樂的案例，為我們提供了一個全新的視角。

在 20 世紀 30 年代，可口可樂在美國飲料市場上一家獨大，幾乎沒有像樣的競爭對手。產品沒有什麼創新，市場格局也不會發生突變，百事可樂的機會似乎渺茫。然而，百事可樂在 1939 年做了一個神操作，徹底改變了局面。

當時，可口可樂剛推出了一種流線型的瓶子設計，這種設計一直沿用至今。可口可樂投入了大量資源推廣這種瓶子，包括投放了上百億隻玻璃瓶和巨額廣告費用。這個瓶子成為了可口可樂的象徵，也成為了它壟斷市場的超級品牌武器。

面對這種情況，百事可樂並沒有選擇直接競爭或者攻擊可口可樂的弱點。相反，他們推出了一個容量是可口可樂兩倍的大瓶裝，但價格與可口可樂相同。這個看似簡單的舉動，實際上給可口可樂帶來了巨大的困擾。

可口可樂面臨了一個兩難的選擇：如果不理會，百事可樂就會憑藉價格優勢搶佔市場；如果要應對，就需要改變瓶子設計，這意味著之前投入的大量資源和建立的品牌形象都將付諸東流。更重要的是，即使可口可樂決定改變，從生產到運輸再到零售，整個供應鏈的調整都需要很長時間。

這個策略的高明之處在於，它瞄準的是可口可樂的「遷移成本」（台灣稱為轉移成本）。羅振宇指出，一個市場巨頭的真正弱點既不是它的優勢，也不是它的劣勢，而是它的遷移成本。換句話說，就是巨頭在建立優勢過程中形成的一些難以改變的東西。這些東西通常具有以下特徵：

1. 改變的成本巨大

2. 一旦改變，原有的優勢就會消失

3. 改變的過程緩慢，需要很長時間

百事可樂的這個策略正是抓住了這些特點。結果，僅僅憑藉這一招，百事可樂在 1939 年就拿到了 20% 的市場佔有率。

這個案例給我們的啟示是，在挑戰行業巨頭時，我們需要跳出傳統的思維模式。不是去硬碰硬地競爭，也不是簡單地找弱點攻擊，而是要找到巨頭的「遷移成本」，在這個點上發力。

反思自己的工作和生活，我發現這個理論同樣適用。無論是做企業還是做人，如果我們建立起來的優勢是建立在一個不可遷移或遷移成本很高的基礎上，那麼這個優勢可能並沒有看起來那麼牢固。這提醒我要不斷學習、不斷創新，保持靈活性和適應能力。

羅振宇通過百事可樂的案例，為我們揭示了一種全新的競爭思維。在面對強大對手時，我們不應該局限於傳統的「硬碰硬」或「避實就虛」的策略，而是要找到對手的「遷移成本」，在這個點上發力。在當今快速變化的世界中，保持靈活性、降低自己的「遷移成本」，可能比單純追求某個領域的絕對優勢更為重要。