我們每天都在做決策，處理無盡的待辦事項，但為什麼總是感覺只是在原地打轉，解決眼前問題，而未能真正布局未來？這種困境，正是缺乏策略思考的典型表現。Roger L. Martin 的文章為我們提供了一個清晰的指南：若要從「戰術執行者」蛻變為「策略思考家」，我們需要全面升級自身的思考模式。
以下文章主要係基於Martin文章洞見，轉化成台灣較易理解的語言，拆解為五個步驟，使我們能夠系統性地進行策略思考，從根本上改善決策方式。
為何老闆總要求「策略思考」，卻從未明確教你如何做到？
「策略」一詞經常出現在商業會議中，但大多時候缺乏實際操作指引，僅停留在模糊的口號，例如「要有宏觀視野」、「要跳脫框架」、或「要想得更遠」。這些話都對，但就像叫一個不會游泳的人「放輕鬆，身體自然會浮起來」一樣，聽了等於沒聽，完全沒有指導性。Martin則具體拆解了策略思考的內在機制，提供了四項關鍵元素及其運作邏輯。台灣企業擅於「控制」內部因素，例如成本或良率，但這種以「掌控」為核心的思維，一旦面對「無法掌控」的市場變數（如顧客需求）時即告失效。因此，策略思考本質是一種「典範轉移」，即從「控制內部」轉變為「影響外部」。
第一步 下定錨點：鎖定你無法控制的核心目標
策略思考的起點，是明確地將焦點轉向你無法控制但亟需影響的人與事物，例如顧客的自由選擇與行為，而非公司內部可掌控的變數（產品、價格等）。
一般商業思考者習慣於花大部分精力在內部因素上，然後寄望市場回應。但策略思考者會逆向推理，專注分析目標顧客的需求與決策動機，再倒推出內部因素應如何調整以達成最終目標。
一個策略思考者會花 90% 的時間去研究、理解、揣摩那個他無法控制的顧客，然後倒推回來問：「為了讓那位猶豫不決的顧客，最終選擇掏出錢包，心甘情願地走向我，我『必須』在哪些我能控制的變數上，做出什麼樣的『整合性選擇』？」
這就像我們在健身房做重量訓練。你可以控制你舉起的重量、做的組數、休息的時間。但你無法直接「控制」肌肉的生長。肌肉生長是一個結果，它受到你訓練、營養、休息等多重因素的「影響」。一個聰明的訓練者，不會只專注於「我今天舉了多重」，而是會思考「為了刺激目標肌群最有效率的生長，我應該如何設計今天的訓練組合？」
實踐建議： 在你的下一個專案啟動會議上，試著將討論的起點，從「我們要做什麼？」改成「我們希望我們的目標客戶，在看到我們的產品/服務後，產生什麼樣的『具體行為改變』？他為什麼現在不做這個行為？我們要如何讓他覺得，做出這個改變，對他來說是個顯而易見的好主意？」
第二步 天羅地網：成為資訊的「雜食者」
當你確立了「影響顧客」這個錨點後，下一個問題就是：我要根據什麼來做判斷？如果未來是不可知的，那我們的決策依據從何而來？
這就是策略思考的第二個關鍵步驟：你必須像個雜食動物一樣，飢不擇食地吸收各種形式的資訊，而不僅僅是你財務報表或市場調查報告上的那些「乾淨」數據。Martin指出，所有的數據皆為過去式，對未來本質上是無效的。因此，我們應更加重視質性資訊與跨領域類比。
「不乾淨」資訊，例如，
- 質性資訊 (Qualitative Information)： 顧客的一句抱怨、客服人員的日誌、論壇上的一篇心得文、一個資深業務的直覺……這些資訊雖然無法量化，但背後可能隱藏著寶貴的洞察。例如，當年任天堂開發 Wii 的時候，並沒有數據顯示「家庭主婦和老年人是龐大的遊戲市場」，但他們觀察到了人們渴望家庭同樂、又對複雜遊戲手把感到畏懼的「質性需求」。
- 類比與隱喻 (Analogy/Metaphor)： 這是更高階的資訊處理能力。賈伯斯（Steve Jobs）就是這方面的大師。他當年從學習書法（Calligraphy）的經驗中，得到了開發蘋果電腦使用者介面美學的靈感。這兩者之間有任何量化數據的關聯嗎？完全沒有。但他運用了類比的思維：「如果文字的書寫可以如此優雅、富含美感，為什麼電腦上的字體和排版不行？」這種跨領域的連結，正是創新的來源。
實踐建議： 強迫自己每週花三個小時，去接觸與你業務「無關」的資訊。看一部你平時不會看的動漫、讀一本歷史小說、逛一個你目標客群會去的論壇（例如 Dcard 或 PTT）、找一位不同部門的同事喝咖啡，聽他抱怨工作上的鳥事。在過程中，不要急著問「這對我有什麼用？」，而是像海綿一樣吸收，然後在腦中問：「如果…會怎樣？」（What if…）。如果我把 K-pop 粉絲團的經營模式，用在我們的會員社群上，會發生什麼事？
第三步 拼圖遊戲：透過溯因推理建立最佳假說
有了目標與多元資訊後，下一步即為運用「溯因推理（Abductive Reasoning）」從看似混亂的資訊中，找出最佳且最可能成功的策略假說。此種推理方式強調根據現有資訊，推導出最合理的解釋，即使無法提供百分之百證明，但足以指引有效行動。
Martin舉了一個生活化的例子，我稍微擴充，以讓大家更能理解溯因推理、歸納法、演繹法的差別：
- 數據/觀察： 你約會的對象，在晚餐時一直低頭看手機。
- 演繹法（顯然不合用）： 沒有「所有約會看手機的人，都對約會對象沒興趣」這樣的普遍真理。
- 歸納法（可能太慢）： 你總不能等到約會 100 次，統計出他看手機的機率後，再來下結論吧？
- 溯因推理： 你會立刻在腦中形成一個最佳解釋（the best explanation）：「這次約會大概是沒戲了。」這不是 100% 的證明，但它是根據當下有限資訊，最合理、最能指導你下一步行動的「假說」。
（註：溯因推理是由美國哲學家查爾斯·桑德斯·皮爾士（Charles Sanders Peirce）引入現代邏輯學 。皮爾士強調，溯因推理是「唯一能夠引入任何新觀念的邏輯運作」。他認為，歸納法只能確定數值，演繹法僅能從假說中推導出必然結論，唯有溯因推理才能真正地創造新知識 。皮爾士後期甚至將溯因描述為一種近乎本能的「猜測」（guessing），它雖然僅受少量邏輯規則的約束，但其成功率遠超隨機運氣，似乎源於人類與自然規律的內在協調 。）
在商業上，溯因推理就是策略發想的核心方法。你無法「證明」一個新點子會成功，但你可以為它建構一個最 plausible（貌似可信）的劇本。
霍華·舒茲（Howard Schultz）在義大利觀察到：人們去咖啡館，不只是為了喝咖啡，更是為了那個氛圍、社交空間，那個「家與辦公室之外的第三個好去處」（The Third Place）。他沒有做大規模市調，但他將這些觀察（數據）拼湊起來，提出了一個最佳解釋：「如果我們能在美國，重現這種體驗，人們會願意付更高的價格，不只為咖啡，也為這個空間買單。」這就是一個基於溯因推理的策略假說。
實踐建議： 下次進行團隊腦力激盪時，試著玩「偵探遊戲」。把所有蒐集到的客戶回饋、市場傳聞、數據報告，當成散落一地的「線索」。然後讓大家分組，比賽誰能編出一個最有趣、最合理、又能串連起最多線索的「故事劇本」。這個故事的主角是顧客，而你的公司，則是在故事中扮演那個幫助主角解決難題、達成目標的關鍵角色。
第四步 環環相扣：整合多變數建立策略系統
策略並非單一因素的優化，而是透過各個環節的系統性整合，建立出具有差異化且難以模仿的價值主張。
彼得·杜拉克（Peter Drucker）有句名言：「沒有所謂的行銷決策、財務決策或製造決策，只有『商業決策』。」
很多公司的策略制定過程是這樣的：
- 行銷部提出一個很炫的廣告活動。
- 製造部看了說，這個產品規格我們做不出來，成本太高。
- 財務部接著說，這個活動預算太高，會影響毛利。
- 業務部最後補刀，這個價格太貴，我們在通路上推不動。
大家各自站在自己的專業上進行「局部優化」，最後的結果，往往是一個平庸、破碎、處處妥協的四不像。
策略思考者則要求自己進行「系統性思考」。他們會把所有變數攤在同一張桌子上，像是：
- 顧客： 我們的目標顧客是誰？他們真正在乎什麼？
- 公司： 我們的核心能力是什麼？我們的品牌代表什麼？
- 競爭： 對手在玩什麼把戲？我們如何做出差異化？
- 價值鏈： 從研發、採購、製造、行銷到服務，我們要如何讓所有環節都為同一個「劇本」服務？
策略，就是回答「我們如何在這所有變數上，做出一組『協同一致』的選擇，共同創造出一個獨特的價值主張，進而強而有力地影響顧客的行為？」
以廉價航空瑞安航空為例，從機隊、機場到服務，每個選擇皆環環相扣，共同支持其核心策略（即服務價格敏感客戶）。這種系統性整合，使競爭對手難以模仿。
實踐建議： 拿出你正在規劃的專案，畫一個九宮格。正中央寫下你的「策略劇本」（例如：「讓忙碌的上班族，用一杯咖啡的時間，完成一次有效的微學習」）。然後在周圍的八個格子裡，分別寫下「產品」、「價格」、「通路」、「推廣」、「服務」、「技術」、「人才」、「夥伴」，然後思考，為了實現中央的劇本，這八個格子裡的選擇，應該是什麼？它們之間是否互相支持，而不是互相矛盾？
第五步 終極壓力測試：「必須為真」的策略驗證
在策略實施前，使用逆向思考工具「必須為真（WWHTBT, What Would Have to be True）」進行檢驗。此步驟將所有隱藏的假設清晰揭露，並逐項評估真實性，以降低策略風險。它不是去問「這個策略會不會成功？」，而是問「如果我們要讓這個策略獲得巨大成功，關於世界、關於顧客、關於我們自己，有哪些『假設』必須是真的？」
這是一個相當強大有用的提問，當我們將所有隱藏在策略背後、下意識「想當然耳」的信念，全部拿出來檢驗時，就會看到那些「自欺欺人」的觀點。
舉例來說，假設你的團隊提出一個策略：「我們要推出一款高階訂閱制的 AI 學習 App，主攻大學生市場。」
現在，來一次WWHTBT：
- 關於顧客：
- 「大學生願意，並且有能力，每月支付 300 元來使用我們的 App」這件事，必須為真。
- 「大學生認為，透過我們的 App 學習，比他現有的學習方式（例如，看 YouTube、問ChatGPT、問同學）要有效率得多」這件事，必須為真。
- 「他們對於『AI 學習』這個概念感到興奮，而不是害怕或無感」這件事，必須為真。
- 關於競爭：
- 「市場上現有的免費或低價替代方案，無法滿足學生的核心需求」這件事，必須為真。
- 關於我們自己：
- 「我們有能力持續開發出領先市場的 AI 功能，讓用戶願意續訂」這件事，必須為真。
- 「我們有能力精準地觸及到大學生客群，並說服他們付費」這件事，必須為真。
當你把這些「必須為真」的條件一條條列出來後，你就可以逐一去評估：「每一條，我們有多大的信心，它『真的』為真？」
你最沒信心的假設，就是下一步要花資源去驗證的重點。可能不是馬上開發整個 App，而是先做一個簡單的 MVP（最小可行產品），或是做幾場深度訪談，來測試這些關鍵假設。
這個步驟，可以有效地避免我們愛上自己的點子。它讓我們保持謙遜，承認我們無法預知未來，但可以管理我們對未來的「賭注」。
策略思考的三大實踐原則
策略思考並非天生能力，而是一種透過練習與系統性方法可以習得的技能。從今天起，可從以下三方面積極嘗試：
- 從「內部掌控」轉為「外部影響」
- 擴大資訊範圍，擁抱非量化資訊與跨領域類比
- 運用溯因推理建立策略假說，並透過「必須為真」的問題進行嚴謹驗證
透過上述系統性的步驟與實踐方法，我們能有效提高策略思考能力，真正擺脫原地打轉的困境。
