在這學期最後的階段，早上我讀到了Ben Thompson 和《蘋果在中國》（Apple in China）作者Patrick McGee的對談逐字稿，於是改變了本來的討論計畫，就來談Patrick視角的蘋果（Apple）與鴻海（Foxconn）的關係！蘋果與鴻海的合作模式，長久以來都是業界、學界研究供應鏈管理、資產專屬性與知識移轉的絕佳個案題材，這次我們使用多個生成式AI工具（Gemini、Elicit、NotebookLM），大家一起一邊查、一邊討論，非常燒腦，但卻十分興奮。
在眾生成式AI工具協助下，我們找出了「非專屬性資產專屬性」（Nonexclusive Asset Specificity）與「共同專精化」（Co-specialization）概念，來重新詮釋A&F（Apple & Foxconn）非凡的商業合作模式。
🍎 傳統交易成本理論的框架
要理解蘋果與鴻海的「非典型」關係，我們得先從傳統的交易成本理論（TCE）說起。由奧利弗．威廉森（Oliver Williamson）提出的TCE，是解釋企業為何選擇「自己做」（垂直整合）或「讓別人做」（市場交易）的核心理論。Williamson 認為，企業選擇哪種治理模式（Governance Mode），取決於交易的成本。這些成本不僅僅是簽訂契約的費用，更包括了資訊不對稱、協商、監督，以及最重要的——「機會主義」（Opportunism）行為的風險。在 TCE 的觀點中，有幾個關鍵維度影響企業的決策：
- 資產專屬性（Asset Specificity）： 當某項投資（無論是實體資產、人力技能、地點、或品牌）是針對特定交易關係而設計，難以轉移到其他用途時，其資產專屬性就很高。例如，為蘋果手機精密組裝而客製化的模具或生產線，就是高資產專屬性投資。TCE 認為，高資產專屬性會導致「套牢問題」（Hold-up Problem），即投資方可能被對方敲竹槓，因此企業傾向於透過垂直整合來控制這些專屬資產。
- 不確定性（Uncertainty）： 市場環境、技術變革、需求波動等的不確定性越高，交易成本越高。
- 交易頻率（Frequency）： 交易頻率越高，長期契約關係的建立就越有誘因。
在傳統 TCE 的眼鏡下，像蘋果這樣對產品設計、品質、工藝要求極高，且涉及大量專屬投資的企業，理應會傾向於高度垂直整合，將製造環節完全掌握在自己手中，以避免被外部供應商「套牢」或發生機會主義行為。畢竟，一旦蘋果投入鉅資培訓供應商、或共同開發特殊製程，若這些供應商將所學知識和設備轉用於競爭對手，那對蘋果而言將是巨大的損失。然而，現實世界中蘋果與鴻海的模式，卻提出了新的挑戰。
🍎 蘋果的「準垂直整合」：以控制取代擁有
《蘋果在中國》這本書揭示了蘋果與鴻海合作的獨特之處，這並非單純的「外包」，而是一種「準垂直整合」（Quasi-Vertical Integration）模式，其中蘋果在不擁有工廠產權的前提下，卻能對其營運施加近乎全面性的控制。
🌟 蘋果的「投資槓桿」：掌控而非擁有
書中提到，蘋果在鴻海的工廠裡投入了數十億美元，這些資金被用於採購最先進的生產設備，例如 2008 年 MacBook Unibody 一體成型筆電所需的數萬台 CNC 機床，每台單價高達 50 萬美元。這些機器通常會被「標記」（tagged），專門用於生產蘋果產品，甚至在某些情況下，蘋果保留了這些設備的所有權，並且可以隨時「回收」這些機器。這種做法大大降低了鴻海的資本投入風險，同時也讓蘋果掌握了極大的話語權和議價能力。
傳統 TCE 認為，當企業需要特定資產時，如果外部供應商不願投資或投資後擔心被「套牢」，企業就應該自己投資。蘋果的做法，是讓第三方供應商進行資產專屬性投資，但由自己來承擔主要的資本支出，這是一種巧妙的風險轉嫁與控制機制。這確保了高質量的生產，同時規避了經營實體工廠所帶來的固定成本與管理複雜性。
🌟 「蘋果蜂群效應」：工程師的深度滲透
蘋果不僅提供資金和設備，更派遣大量工程師深入鴻海的工廠，進行「手把手」的技術轉移和流程優化。這些製造設計（Manufacturing Design, MD）工程師，如同 Steve Jobs 所說的「回溯串連」（connecting the dots）一樣，將產品設計（PD）部門的理念，轉化為實際的生產流程。Patrick McGee 稱之為「蘋果蜂群效應」（Apple swarm effect），這些工程師每天工作 16-18 小時，與鴻海團隊共同解決製造難題，確保產品達到蘋果「零容忍」的缺陷標準。這種深度嵌入式的合作，使得鴻海的工廠在實質上成為「蘋果的延伸」（Apple's extension），儘管名義上它們仍是獨立的第三方實體。
🌟 「無上限設計潛力」與「中國速度」：創新的沃土
蘋果與鴻海合作的另一個核心驅動力，是其追求「無上限的設計潛力」（unlimited design potential）。傳統自動化生產線可能無法實現某些極致的設計，但中國龐大且彈性極高的勞動力，使得蘋果能夠設計出任何形式的產品，因為「只要在輸送帶上設定每人 10 秒完成指定動作，基本上任何設計都能實現」（McGee, Apple in China, page 166）。這種「人海戰術」與「中國速度」（例如，一個模具只需 25 天即可完成，而非 12 週），讓蘋果的產品創新得以從概念走向現實，遠超其他地區的製造能力。
🍎 「非專屬性資產專屬性」：跨越TCE的核心概念
這正是蘋果與鴻海模式最引人入勝、也最挑戰傳統 TCE 的核心所在——「非專屬性資產專屬性」。在過去十年許多學術研究都指出：「關係特定性投資（Relationship-specific investments）可以在維持買方和供應商之間專業化共同投資的同時，通過受控的知識溢出（controlled knowledge spillovers）產生更廣泛的市場利益。」，這種現象「直接支持了『非專屬性資產專屬性』的概念：當投資產生受控的知識溢出和互惠利益時，其效益會超越傳統的專屬安排。」
🌟 郭台銘的「免費進修」：知識的「溢出」與「擴散」
Patrick McGee 在書中描述了「蘋果擠壓術」（Apple Squeeze）的精髓：蘋果對供應商說：「你們不會從我們這裡賺到大錢，利潤可能只有 1% 甚至更低，搞不好還會虧本。但對你來說依然值得，因為我們將提供相當於硬體工程界『常春藤聯盟』等級的培訓給你整間公司。你該把這視為免費進修，而不是低利潤生意」（McGee, Apple in China, page 168）。
最先參透這點的正是郭台銘。他將接受蘋果數月培訓的員工，直接調去戴爾（Dell）等其他專案，運用新學到的技能。這意味著，蘋果為其特定產品投入的專屬性知識（例如，精密組裝、品管標準、製程管理），通過鴻海的員工培訓和經驗累積，最終成為了鴻海可以普遍應用於其他客戶的「非專屬性資產」。這種由蘋果投入、卻能被鴻海廣泛利用的「高級工藝水準」，正是「非專屬性資產專屬性」的最佳寫照。
傳統 TCE 擔心資產專屬性導致的機會主義，例如供應商將習得的技術轉售他人。然而，在蘋果與鴻海的案例中，這種「溢出」並非偶然的技術竊取，而是某種程度的「受控溢出」（controlled spillover），甚至是一種「策略性知識擴散」。對鴻海而言，這些習得的知識提升了其整體能力，使其成為世界級的製造巨頭；對蘋果而言，雖然存在知識流向競爭對手的風險，但也換來了鴻海無與倫比的製造規模、彈性與品質，以及對蘋果產品無止境創新需求的滿足。
🌟 「共同專精化」：共生共榮的價值創造
文獻也提到「共同專精化」（Co-specialization）模式：買方和供應商雙方都進行專業化投資，同時仍能將其增強的能力應用於其他市場關係。這超越了簡單的「外包」關係，形成了一種高度互賴、共同學習與共同創造價值的生態系統。
蘋果與鴻海的關係即是「共同專精化」的典範。蘋果的設計師和工程師不斷突破極限，提出挑戰製造業極限的產品概念；鴻海則投入資源學習、適應並發展出相應的製造能力。這種雙向的學習和適應，使得雙方都能達到單獨無法實現的高度。鴻海因此成為全球最頂尖的電子產品製造商，其所積累的「超能力」也使得其他新興品牌（如華為、小米）能夠站在巨人的肩膀上，快速發展。這也解釋了為何蘋果在中國培訓了所有供應鏈廠商，反而成就了中國本土智慧型手機品牌的崛起。
🍎 擴展TCE：關係治理與知識管理的新視角
蘋果與鴻海的合作模式，挑戰了 TCE 的核心假設，尤其是對「機會主義」和「知識保護」的看法。這種「非典型垂直整合」的成功，仰賴於更複雜的治理機制，即「混合治理」（Hybrid Governance）與「關係治理」（Relational Governance）。
🌟 「混合治理」：市場與層級的巧妙融合
混合治理模式結合了契約（市場）與控制（層級）的元素。蘋果的模式正是如此：它使用嚴格的契約來規範交貨、品質和成本，同時透過大量的資本投入和工程師駐廠來實現對生產流程的實質控制。這種混合模式，既保留了外包的彈性，又實現了垂直整合的控制力。
🌟 「關係治理」：信任與長期承諾的重要性
Purdue 大學和 Sabaragamuwa 大學的研究都強調了「關係契約」（Relational Contracts）的重要性。在高度資產專屬性和不確定性的情況下，單靠正式契約難以規範所有行為。信任、聲譽、相互依賴以及長期合作的預期，成為維繫關係、鼓勵合作和降低機會主義的關鍵。蘋果與鴻海之間長達數十年的合作歷史，以及雙方高層（如 Tim Cook 與郭台銘）之間的個人關係，都體現了這種非正式的關係治理在其中的作用。這種信任的建立，使得蘋果敢於進行大規模的專屬性投資，並允許一定程度的知識溢出，因為他們相信鴻海不會直接惡意競爭，而是將這些能力用於提升整體生態系的效率。
🌟 知識管理與智慧財產權的策略性平衡
Bönte與Wiethaus（2005）特別指出：「執行強大的智慧財產權（IP）和創新合約定義了治理機制，以平衡控制與靈活性。」這意味著，蘋果並非完全放任知識流失，而是採取策略性的 IP 管理方式。這可能包括：
- 區分核心與非核心知識： 蘋果可能只轉移實現其產品設計所需的製造工藝知識，而非其核心產品設計或軟體 IP。
- 製程知識的默會性： 許多製造的「工藝」知識是默會知識（Tacit Knowledge），難以被複製或竊取，必須透過長期的師徒式教學和實踐才能習得。這也為蘋果提供了一層保護。
- 創新合約： 透過合約鼓勵供應商在特定領域進行創新，並明確 IP 歸屬，同時允許在非競爭領域進行共享。
儘管如此，知識溢出的風險依然存在。Patrick McGee 指出，華為 Mate XT 等中國品牌手機在工藝上已經能與蘋果媲美，甚至在某些方面有所超越，這正是長期知識溢出累積的成果。
🍎 模式的獨特性、不可複製性與地緣政治新挑戰
蘋果與鴻海的非典型垂直整合模式，在很長一段時間內，幾乎是獨一無二且難以複製的。
🌟 不可複製的「天時地利人和」
- 規模與速度： 鴻海在中國所建立的巨大製造規模和「中國速度」，是其他地區難以比擬的。這種能迅速動員數十萬勞動力並在極短時間內擴大生產的能力，是蘋果實現其驚人出貨量的基石。
- 集成供應鏈： 中國建立起了一個極其密集的電子產品供應鏈生態系統，從原材料到零部件、到組裝，都可以在極近的距離內完成，大大降低了物流成本和時間。
- 政府支持與政策環境： 中國政府對製造業的扶持政策，以及相對寬鬆的勞動和環境法規（書中提到鴻海在捷克的廠房因無法匹敵中國的勞動標準而難以持續），都為這種模式提供了獨特的溫床。
- 蘋果的市場力量： 蘋果作為全球最大的科技公司之一，擁有無與倫比的市場號召力和議價能力，這使其能夠要求供應商做出專屬性投資，並接受較低的利潤。
這些綜合因素使得蘋果與鴻海的模式在其他國家或行業中難以直接複製。印度等國家雖試圖複製中國的製造模式，但 Patrick McGee 在訪談中也提及，印度要達到中國那樣的規模、效率和默會知識傳遞，仍面臨巨大挑戰。
🌟 地緣政治下的「交易成本」新維度
然而，COVID-19 疫情以及中美地緣政治的緊張關係，為這種看似完美的合作模式帶來了前所未有的「交易成本」挑戰。
Patrick McGee 在訪談中指出，上海封城讓中國首次成為蘋果「不可靠的供應商」。同時，中國政府對技術的控制越來越強，例如限制特定技術和設備的出口，這使得「知識溢出」不再是單純的商業策略，而可能成為國家間的「武器化」工具。當中國「武器化電子供應鏈」時，企業面臨的已不僅是傳統的機會主義風險，更是來自國家層面的地緣政治風險。這種「地緣政治交易成本」是傳統 TCE 所未曾預見的。
因此，蘋果正被迫推動「中國加一」（China Plus One）策略，將部分生產線轉移到印度等其他國家，以分散風險。然而，這也意味著可能要犧牲部分效率、規模和過去累積的專屬性。
🤔 所以呢？
蘋果與鴻海的合作模式，從來都不只是單純的代工契約，更像是商場上的一齣連續劇，高潮迭起、耐人尋味。今天，我們可以透過 Gemini、Elicit、NotebookLM 等生成式AI工具的協助，從海量的文獻中挖掘出 「非專屬性資產專屬性」（Nonexclusive Asset Specificity）和 「共同專精化」（Co-specialization）這兩個重要觀點，可以在Patrick McGee的洞察之上，理解它們之間的獨特關係。可以一起看見了現有理論框架的邊界，以及它們如何被像蘋果與鴻海這樣的前瞻性實踐者所挑戰和重塑，這個過程真的令人上癮。
💎 重新定義夥伴關係的彈性與深度
蘋果與鴻海的案例，清楚地告訴我們，商業合作的模式不該只有「垂直整合」或「完全外包」的二分法。它們展示了一種更為精妙、也更具彈性的 「混合治理」 模式。這不只是單純的你儂我儂，而是透過策略性的投資、雙向的知識移轉，以及對關鍵流程的共同掌控，創造出超越傳統定義的價值。未來企業在考量供應鏈布局時，應該更深入思考，如何在保有合作彈性的同時，建立起無可取代的深度連結，讓彼此成為真正意義上的「命運共同體」。
🚀 掌握「受控溢出」的策略藝術
「非專屬性資產專屬性」的概念，顛覆了我們對知識「外溢」的傳統認知。蘋果明知鴻海透過與其合作所累積的技術和管理能力，可能被應用於其他客戶，卻依然選擇深耕這種合作關係。這不是失策，而是一種精準計算後的 「受控溢出」 策略。當供應商的能力整體提升，整個產業生態系也會因此受益，最終回饋到核心企業身上，形成一種正向循環。這提醒企業，如何將知識分享視為一種策略工具，而非單純的損失，並在其中找到價值最大化的甜蜜點，將是未來競爭的關鍵。
🔗 智慧財產與信任的交織網絡
在像蘋果與鴻海這樣複雜的全球供應鏈中，單靠合約條款是不足以維繫關係的。 信任、聲譽、以及長期承諾 這類無形的「關係契約」，扮演著越來越重要的角色。然而，這並不代表智慧財產權（IP）的管理可以鬆懈。相反地，企業需要發展一套更為細緻的IP策略，既要保護核心技術，又要鼓勵共同創新與技術移轉。特別是在地緣政治風險日益升高的今日，如何在全球化佈局中評估IP風險，並靈活調整保護與開放的界線，是每一家企業都必須面對的考驗。
🌍 地緣政治交易成本的新現實
過去我們談論交易成本，多半聚焦在企業間的微觀層面。但蘋果與鴻海的故事，也映照出一個新的維度： 地緣政治交易成本。國家安全、貿易政策、甚至地域衝突，都可能對全球供應鏈的佈局和治理模式產生巨大影響。企業在規劃未來時，不能再將這些宏觀因素視為遙遠的背景，而必須將其內化為策略思考的一部分，審慎評估並提升供應鏈的韌性與彈性，以應對瞬息萬變的全球局勢。
