在科技業的歷史長河中，師徒反目、門生挑戰宗師的戲碼從不罕見。然而，很少有哪場對決像今日Salesforce與其前共同執行長Bret Taylor創辦的新創公司Sierra之間的戰爭，如此激烈，並引發了整個產業的深刻反思。當一個挾帶著母公司最核心know-how、人脈與未來藍圖的明星高管，乘著人工智慧（AI）的滔天巨浪，選擇以最高調、最直接的方式回頭挑戰昔日東家時，我們不禁要問：這是一場精心策畫的策略豪賭，還是一步註定失敗的險棋？
這場發生在AI代理人（Agentic AI）新戰場的衝突，不僅僅是兩家公司之間的商業競爭，它更像一個壓力測試，檢驗著那些我們奉為圭臬的商學院理論。漢彌爾頓·赫爾默（Hamilton Helmer）的「反向定位」（Counter-Positioning）理論告訴我們，新創公司應採用一種在位者難以模仿的商業模式，因為模仿意味著蠶食自身利潤豐厚的現有業務，從而導致在位者陷入猶豫與癱瘓 。另一方面，哈佛商學院的傳奇教授克雷頓·克里斯汀生（Clayton Christensen）的「破壞式創新」（Disruptive Innovation）理論則諄諄告誡，新進者應該保持低調，從市場的低端或無人問津的新市場切入，避免過早引起巨人的注意與無情反擊 。
然而，Sierra的策略似乎與這兩大理論背道而馳。它既沒有採用與Salesforce根本衝突的商業模式，也沒有選擇低調潛行的路徑。相反地，它以極其高調的姿態，直接瞄準Salesforce最核心、利潤最豐厚的客戶群，發動了一場閃電戰 。結果，Salesforce非但沒有癱瘓，反而以驚人的速度和決心展開了全面反擊 。這引出了一系列的問題：難道高調對抗前東家是錯的嗎？是赫爾默的理論高估了在位者的猶豫，還是克里斯汀生的理論低估了新創公司在某些情境下必須承擔的風險？或者，我們正處於一個全新的競爭典範之中，AI技術的特性，以及「員工創業」這一特殊現象，使得這些經典理論需要被重新審視與補充？本文將深入剖析Salesforce與Sierra的對決，回顧經典的策略理論，並引入近年來產業經濟學與策略管理的實證研究，試圖為這場師徒對決提供一個更為細緻與深刻的解答。
第一部：風暴前夕—AI代理人戰爭的序幕
在任何一場重大的產業變革中，導火線往往源於人、技術與市場機遇的交會。Salesforce與Sierra的對決，其根源深植於一段矽谷傳奇的師徒關係、一場顛覆性的技術革命，以及一次極具侵略性的市場進入策略。
矽谷的師徒傳奇與裂痕：從Benioff的門徒到頭號勁敵
要理解這場戰爭的激烈程度，必須先回顧Bret Taylor與Salesforce創辦人暨執行長Marc Benioff之間錯綜複雜的關係。Taylor是一位連續創業者，履歷星光熠熠，他曾共同創建Google Maps，並將其初創公司FriendFeed賣給了Facebook 。2016年，Salesforce以7.5億美元收購了Taylor的另一家公司Quip，Taylor也因此加入Salesforce，並迅速崛起 。他不僅在公司內部晉升迅速，更主導了2020年以277億美元收購Slack的驚天交易，最終在2021年被Benioff拔擢為共同執行長，被外界普遍視為Benioff精心培養的接班人 。
然而，這段看似完美的師徒傳承僅維持了一年。2022年底，Salesforce宣布Taylor將離職 。儘管初期報導稱雙方是和平分手，但《華爾街日報》後續披露，兩位共同執行長之間早已暗流洶湧 。據報導，Benioff對於Taylor在擔任Salesforce共同執行長的同時，還身兼當時正處於被馬斯克收購風暴中的Twitter董事會主席一職感到擔憂，認為他可能分心過多 。無論真實原因為何，Taylor的離開被視為Salesforce人才的一大損失。而這位被Benioff形容為「關不住的猛虎」的天才人物，在離開Salesforce僅僅兩個月後，便與前Google高管Clay Bavor共同創立了Sierra，正式向昔日導師宣戰 。
這段歷史的重要性在於，它意味著Taylor不僅僅是一個普通的創業者。他對Salesforce的商業模式、產品優劣、組織架構、銷售策略乃至客戶關係，都擁有第一手的、深入骨髓的理解。這種難以言傳的「內隱知識」（tacit knowledge），成為Sierra最致命的武器，也成為Salesforce最深的隱憂 。
更有趣的是，這場師徒對決，彷彿是Benioff自身職涯的歷史重演。Benioff年輕時曾是Oracle創辦人Larry Ellison麾下的超級巨星，25歲就成為公司史上最年輕的副總裁 。然而，當Benioff預見到雲端運算的未來並想創立Salesforce時，儘管初期得到了Ellison 200萬美元的種子投資並邀請其加入董事會，但當Benioff發現Oracle也在秘密開發競爭產品時，他毅然決然地將自己的導師踢出了董事會，從此開啟了長達數十年的激烈競爭 。Benioff當年正是帶著從Oracle學到的經驗與知識，乘著新技術浪潮，反過來挑戰巨人。
這段歷史為我們理解Salesforce今日的反應提供了關鍵線索。Benioff親身經歷過「挾帶內部知識的門徒創業」所帶來的巨大威脅，因為他自己就是最成功的範例。因此，當他看到Taylor幾乎完美複製自己的成功路徑時，他對威脅的感知（Awareness）必然遠高於面對任何一個普通的外部競爭者。這種高度警覺，加上他本人好鬥的性格，幾乎注定了他將採取比傳統理論預測的更迅速、更激烈的反擊。這也解釋了為何Salesforce的反應，超越了在位者因官僚體系而行動遲緩的一般假設。
新浪潮來襲：從Copilot到Agentic AI的典範轉移
這場戰爭的技術背景，是一場正在發生的典範轉移：從被動輔助的「Copilot」（副駕駛）演進到能自主執行任務的「Agentic AI」（代理人智慧）。過去的AI，如Copilot，更像是一個增強版的搜尋引擎或助手，需要人類下達明確指令才能行動 。然而，Agentic AI的目標是成為一個能夠理解複雜目標、自主規劃步驟、並執行任務的「數位勞動力」 。
Salesforce在2024年9月的Dreamforce大會上，高調宣布公司策略將從Copilot全面轉向Agentic AI，並推出了核心產品Agentforce 。Benioff稱之為「AI應有的樣貌」，認為這將是繼雲端運算和行動網路之後的第三波浪潮 。而這波浪潮的第一個，也是最顯而易見的灘頭堡，就是「客戶服務」領域。因為在這個場景中，AI代理人可以直接回答客戶問題、解決疑難雜症、甚至採取行動（如處理退貨、更新訂單），為企業帶來最直接的投資回報（ROI）和成本節省 。
這場技術變革為新進者提供了千載難逢的機會。正如雲端運算讓Salesforce得以顛覆以Siebel（後被Oracle收購）為代表的傳統本地部署CRM軟體一樣，Agentic AI也有潛力顛覆現有的軟體巨頭，重新定義產業規則 。
更關鍵的是，這場技術變革帶來了一種「威脅均等化」的效應。Agentic AI的核心驅動力是大型語言模型（LLM），而目前最頂尖的LLM（如來自OpenAI、Anthropic、Meta等）並非任何一家公司的獨佔資源 。Sierra在其產品中，就明確表示使用了來自多家頂級供應商的模型 。這意味著，競爭的護城河不再是「擁有模型」本身，而是「如何應用與整合模型」。在位者如Salesforce的優勢在於其龐大的客戶數據、既有的CRM工作流程以及廣泛的生態系 。而新創公司如Sierra的優勢則在於其創辦人對這些數據和流程的深刻理解，以及沒有歷史包袱、可以從零開始設計最佳應用方案的敏捷性 。這場戰爭的本質，是看誰能更快、更好地將通用的AI技術，轉化為解決特定客戶痛點的「專用解決方案」。這也解釋了為何Sierra敢於直接挑戰，因為它相信自己在新典範下的「應用速度」和「專注度」可以超越Salesforce的「既有規模」。
Sierra的閃電戰：高舉高打，直搗黃龍
面對如此巨大的市場機遇，Bret Taylor的Sierra選擇了一條最引人注目、也最具爭議的道路。它沒有遵循傳統新創公司「先求生存再求發展」的低調路徑，而是從一開始就發動了「高舉高打」的閃電戰。
首先，在產品價值主張上，Sierra極力強調其AI代理人的「人性化」與「同理心」。Taylor甚至在公司內部禁止使用「聊天機器人」（chatbot）這個詞，以凸顯其產品能提供更自然、更真實的對話體驗，成為企業的「品牌大使」 。Sierra的平台允許客戶根據自身品牌形象，客製化AI代理人的語氣、風格，甚至可以選擇聽起來像律師一樣嚴謹，或是像潮牌店員一樣帶點諷刺和表情符號 。此外，Sierra也率先推出了語音產品「Sierra Speaks」，讓AI代理人能直接處理客服電話，這在當時是Salesforce尚未正式推出的功能，構成了直接的產品競爭力 。
其次，在市場策略上，Sierra的打法極具侵略性，堪稱「直搗黃龍」。它沒有去尋找邊緣市場或小型客戶，而是直接鎖定Salesforce的指標性客戶。在其官方網站上，赫然列出了音響大廠Sonos、衛星廣播公司SiriusXM、床墊品牌Casper等，而這些公司無一例外都是Salesforce的長期重要客戶 。這種直接策反對方核心客戶的做法，無疑是對在位者最直接的挑釁。
這種高調、直接對抗的策略，迅速為Sierra在市場上贏得了巨大的關注度。加上創辦人Bret Taylor的明星光環（他同時還是OpenAI的董事長），使得Sierra在短時間內就完成了驚人的融資，估值從年初的10億美元飆升至45億美元 。這場豪賭，為Sierra爭取到了在牌桌上與Salesforce對決的充足籌碼。然而，這也意味著它徹底放棄了克里斯汀生理論所提供的「不對稱動機」的保護傘，將自己完全暴露在巨人的火力之下。
第二部：巨人的兩難—攻擊或轉進的理論辯證
Sierra的高調進擊與Salesforce的迅速反擊，構成了一個完美的案例，讓我們得以在真實的商業戰場上，檢驗那些指導了無數企業家和經理人的經典策略理論。這些理論，尤其是關於在位者如何應對新進者挑戰的論述，在這次對決中似乎遇到了解釋上的困境。
「反向定位」的誘惑：賭在位者不敢跟？
策略顧問漢彌爾頓·赫爾默在其經典著作《七大市場力量》（7 Powers）中，提出了一個極具洞察力的概念：「反向定位」（Counter-Positioning）。其核心邏輯是，一個新進者可以採用一種新的、更優越的商業模式，而這種模式恰好與在位者的核心業務模式相互衝突。這使得在位者陷入一個痛苦的兩難境地：如果選擇模仿新模式，就必須承受「蠶食」（cannibalization）自身現有業務的巨大代價；如果不模仿，就只能眼睜睜看著市場被新進者侵蝕 。這種預期中的「連帶損害」（collateral damage）會形成一道強大的進入壁壘，讓在位者動彈不得，從而為新進者創造生存與發展的空間 。
赫爾默進一步將在位者的「不作為」細分為三種類型 ：
- 榨取（Milking）： 這是最理性的情況。在位者經過計算後發現，投資新模式的淨現值（Net Present Value, NPV），即使在獨立計算時為正，但若考慮到對現有業務的衝擊，其聯合淨現值（joint NPV）卻是負的。因此，理性的選擇是繼續「榨取」現有業務的剩餘價值，放棄進入新市場。Vanguard以低成本指數基金挑戰富達（Fidelity）等主動管理基金公司，就是典型的例子 。
- 歷史的奴隸（History's Slave）： 在這種情況下，即使聯合淨現值為正，在位者仍然選擇不行動。這源於管理層的認知偏誤，他們被過去的成功經驗所束縛，堅信「世界就是這樣運作的」，無法客觀評估新模式的真正潛力 。
- 飯碗問題（Job Security）： 這是一種代理問題。高階主管的薪酬、權力與晉升機會，都與維護現有的組織結構和業務模式緊密相連。推動一個充滿不確定性的新模式，意味著要挑戰既有的權力結構和考核標準，這對他們的個人職涯構成了巨大風險，因此他們缺乏改變的動機 。
然而，用「反向定位」理論來分析Sierra的案例，卻顯得有些力不從心。首先，Sierra提供的並不是一個與Salesforce根本衝突的「商業模式」。它提供的AI代理人服務，本質上是Salesforce核心業務（CRM客戶服務）的延伸與升級，是一個「更好的產品」，而非一個「不同的遊戲規則」。其次，也是最關鍵的一點，Salesforce完全沒有表現出理論所預測的「癱瘓」或「遲疑」。相反地，它的反應異常迅速和堅決 。這表明，僅僅是「蠶食效應」的威脅，並不足以阻止在位者採取行動。
「破壞式創新」的潛規則：低調才是王道？
如果說「反向定位」強調的是商業模式的衝突，那麼克雷頓·克里斯汀生的「破壞式創新」理論則更側重於市場進入點的選擇。克里斯汀生觀察到，許多成功的在位者之所以失敗，並非因為他們不夠努力或自滿，而是因為他們「太過專注於服務最主流、利潤最高的客戶」，從而忽略了其他市場區隔的需求 。
克里斯汀生將破壞式創新分為兩種類型 ：
- 低階破壞（Low-end disruption）： 指新進者提供一種功能較少、價格較低、但「夠用就好」的產品，來滿足那些被在位者「過度服務」（overserved）的低階市場客戶。這些客戶對於在位者提供的高階功能並不感興趣，卻要為此支付高昂價格。戴爾電腦以直銷模式挑戰康柏，就是一個經典案例 。
- 新市場破壞（New-market disruption）： 指新進者創造了一個全新的市場，服務那些因為現有產品太昂貴、太複雜或太不方便而無法消費的「非消費者」（non-consumers）。智慧型手機的出現，讓許多原本不會使用筆記型電腦的人開始接觸網路服務，就屬於此類 。
這兩種破壞路徑的共同核心前提是：新進者攻擊的市場，在初期對在位者而言是「缺乏吸引力」的。因為這些市場規模小、利潤率低，在位者龐大的組織和成本結構無法在其中獲利。因此，在位者理性的選擇是「策略性撤退」，向上游移動，專注於利潤更豐厚的高階市場，從而將低階市場拱手讓給新進者 。這種「不對稱動機」（asymmetric motivation）為新進者提供了寶貴的成長時間與空間，讓它們得以站穩腳跟，逐步改善技術，最終向上移動，挑戰在位者的核心市場 。
從這個角度來看，Sierra的策略顯然完全不符合破壞式創新的定義。它沒有從低階市場切入，而是直接攻擊Salesforce最核心、利潤最豐厚的企業客戶 。它沒有保持低調，反而利用創辦人的明星光環大肆宣傳，唯恐天下不知 。Sierra的目標客戶並非被「過度服務」，而是對更好的AI客戶服務有著迫切的需求。
理論的十字路口：Salesforce為何選擇正面迎戰？
Sierra的案例，將兩大經典理論推向了一個尷尬的十字路口。它高調的策略，似乎驗證了克里斯汀生的警告：如果你直接挑戰巨人的核心利益，巨人一定會反擊。事實也確實如此，Salesforce的反擊來得又快又猛。根據《The Information》的報導，Salesforce迅速派遣了銷售工程師團隊，直接接觸那些正在評估或已經使用Sierra的客戶，向他們遊說Agentforce的優勢，試圖勸退他們 。此外，Salesforce也加快了自身產品的迭代速度，推出Agentforce 2.0，並發布了更具彈性的「Flex Credits」消費型定價模式，顯然是為了應對競爭 。
這就引出了一個更深層次的問題：如果高調攻擊必然引來反擊，那麼在位者反擊的動機和底線是什麼？克里斯汀生的理論認為，在位者會因為低階市場無利可圖而放棄。赫爾默的理論則認為，在位者會因為蠶食效應導致的聯合淨現值為負而猶豫。但Salesforce的反應表明，它願意承受為了競爭而增加的銷售成本和潛在的價格戰損失，也要與Sierra正面對抗。這意味著，在位者的決策邏輯，可能不完全是由短期的利潤或淨現值計算所驅動的。
真正的答案或許在於，當一個新興領域被在位者視為公司未來生存與增長的策略制高點時，傳統的財務計算模型就會失效。對Salesforce而言，Agentic AI不僅僅是一個新產品線，而是其宣稱的「AI的第三波浪潮」和公司未來的核心策略 。Sierra的攻擊，雖然直接目標是現有客戶，但其真正威脅的是Salesforce在AI時代賴以生存的「未來營收增長引擎」 。
在這種認知下，這場戰爭的性質就從一場「保護現有領地」的防禦戰，升級為一場「贏得下一個十年」的存亡之戰。當賭注是公司的未來時，在位者會願意投入不成比例的資源——即短期內看似不理性的投資——來扼殺一個可能在未來顛覆自己的潛在對手。尤其是當這個對手是由一個深知自己所有弱點的前任高層所領導時，威脅的嚴重性更是被無限放大。因此，Salesforce的反應是「策略性」的，而非「戰術性」的。它所捍衛的，不是當下的利潤表，而是未來的市場領導地位。
第三部：離職員工創業的「原罪」與「祝福」—產業經濟學的實證之聲
經典的競爭策略理論，往往將新進者視為一個同質化的外部實體。然而，當新進者是由在位者前員工、甚至是前高階主管所創立的「衍生公司」（spin-off 或 spin-out）時，競爭的動態就變得複雜得多。近年來，產業經濟學和策略管理領域的學者們，對此一現象進行了大量深入的實證研究，為我們理解Sierra與Salesforce的對決提供了更細緻的分析框架。
知識外溢的雙面刃：是資產還是負債？
從理論上講，員工創業是「知識外溢」（knowledge spillover）最直接的體現 。當員工，特別是像Bret Taylor這樣的核心高管離開母公司創業時，他們帶走的遠不止是個人才華。他們帶走的是深植於組織內部、難以言傳的內隱知識，包括對技術架構的理解、對市場需求的洞察、對客戶關係的掌握，以及對母公司策略優劣勢的深刻認知 。
這種知識的轉移，對衍生公司而言，無疑是一種巨大的「祝福」。它構成了新創公司早期的核心資源與競爭優勢，使其能夠避免許多初創企業會犯的錯誤，更快地開發出市場需要的產品，並利用既有人脈迅速打開市場 。多項研究表明，衍生公司在初期表現上往往優於其他類型的初創企業 。
然而，這份「祝福」的背後，也隱藏著一份「原罪」或「詛咒」。當衍生公司與母公司的業務高度重疊，直接構成競爭威脅時，這份來自母公司的知識遺產，就可能從資產變為負債。母公司不會坐視自己的知識和資源被用來對付自己。
Bae與Lee在2021年於《Academy of Management Journal》發表的一篇重要研究，為此提供了有力的證據 。他們分析了大量高科技產業的衍生公司融資數據，發現衍生公司與其母公司之間的「技術重疊度」（technological overlap）越高，該衍生公司就越難從企業創投（Corporate Venture Capital, CVC）獲得投資。其背後的原因非常直觀：CVC作為策略投資者，在投資前會評估潛在的風險。當他們看到一個衍生公司的技術和市場與其強大的母公司高度相似時，他們會理性地預期，母公司極有可能採取敵對行動（hostile actions），例如發起專利訴訟、進行掠奪性定價、或向共同的供應商或客戶施壓。這種「預期中的敵意」大大增加了投資的不確定性和風險，從而嚇退了潛在的投資者 。
另一篇由Walter在2023年發表於《Small Business Economics》的研究也指出，來自母公司的「市場相關知識」比「技術相關知識」更容易引發母公司的敵意，特別是當衍生公司直接進入母公司的核心市場時 。
這兩項研究解釋了Sierra所面臨的困境。Bret Taylor帶走的，正是Salesforce最核心的市場與客戶知識，其產品Agentforce與Sierra的技術路線和目標市場高度重疊。因此，這份豐厚的「知識遺產」，也必然會引發Salesforce最強烈的敵意反應。Sierra的高調策略，雖然吸引了財務型創投（VC）的青睞，但其與母公司之間的緊張關係，將是其未來發展中一個持續存在的風險因素。
從這個角度看，在位者的反應強度，與威脅的「可信度」（threat credibility）成正比。一個由不知名創業者在邊緣市場發起的挑戰，其威脅可信度很低，在位者或許可以暫時忽略。但一個由前共同執行長領導、技術路線高度重疊、直接挖角核心客戶的衍生公司，其威脅可信度是最高的。對Salesforce的決策層而言，Sierra不是一個遙遠、不確定的威脅，而是一個由「自己人」發起的、目標明確、路徑清晰的「精準打擊」。這種威脅必須在萌芽階段就動用全部資源予以壓制，以防其坐大。這再次解釋了為何Salesforce的反應如此迅速且不計短期代價。
在位者的反擊策略：何時戰？何時和？
那麼，在位者在面對進入者時，究竟應該如何選擇反擊策略？傳統的組織理論常強調在位者因官僚慣性、資源配置流程僵化而反應遲緩 。然而，近期的實證研究提供了更為動態和細緻的畫面。
Saouma等四位學者在2024年於《Strategy Science》上發表的一篇論文，建立了一個精巧的理論模型，對此問題進行了深入探討 。他們的研究指出，在位者的反應策略——是選擇「攻擊」（attack）還是「包容/撤退」（accommodate/retreat）——主要取決於其與新進者在兩個維度上的相對位置：
- 垂直差異化（Vertical differentiation）： 即產品品質的優劣。
- 水平差異化（Horizontal differentiation）： 即市場定位的遠近。
該模型推導出一個關鍵結論：當在位者相對於新進者擁有顯著的品質優勢，且新進者在市場定位上與自己非常接近（即水平差異化程度低）時，在位者的最優策略是「攻擊」。攻擊的具體方式包括：進一步降低水平差異化（即正面迎戰，提供類似的產品），並同時增加對自身產品質量的投資，以鞏固和擴大原有的品質優勢 。
這個模型幾乎是為Salesforce與Sierra的對決量身打造的。Salesforce作為CRM市場的絕對領導者，其龐大的客戶基礎、海量的數據、以及與現有業務流程的深度整合，構成了其在AI代理人應用上的強大「品質」優勢（這裡的品質指綜合解決方案的能力）。而Sierra的策略是直接進入Salesforce的核心客戶服務市場，這意味著極低的「水平差異化」。在這種情況下，Saouma等人的模型準確地預測了Salesforce的反應：正面迎戰（推出功能對標的Agentforce），並加大投資（推出Agentforce 2.0、調整定價策略），試圖在競爭中徹底擊敗對手。
此外，Hill與Rothaermel在2003年於《Academy of Management Review》發表的經典論文中也指出，儘管在位者在面對「激進技術創新」（radical technological innovation）時常常失敗，但這種趨勢並非是命中注定的宿命 。他認為，在位者能否成功度過技術變革的危機，取決於它是否能夠有效地管理新舊技術之間的關係，並利用其既有的互補性資產（如品牌、通路、客戶關係）來支持新技術的發展。Salesforce目前所做的，正是試圖利用其在CRM領域無可匹敵的既有資源，來整合和推廣新的Agentic AI技術，這正是一種Rothaermel所描述的、旨在求生的適應性策略 。
AI時代的競爭新賽局：從擁有技術到駕馭人機協作
AI技術的快速發展，特別是其核心技術的商品化趨勢，正在深刻地改變競爭的本質。當最強大的大型語言模型可以透過API接口被輕易獲取時，單純擁有AI技術本身，已經難以構成持久的競爭優勢 。那麼，未來競爭的關鍵到底是什麼？
Krakowski、Luger與Raisch三位學者在2023年發表於《Strategic Management Journal》的一篇研究，透過分析國際象棋領域的數據，為我們提供了極具啟發性的答案 。他們的研究發現，AI（西洋棋引擎）的引入，對人類棋手同時觸發了兩種看似矛盾的動態：「替代」（substitution）與「互補」（complementation）。
- 替代： AI引擎以其超凡的計算能力，幾乎完全「替代」了人類棋手傳統的戰術計算和局面評估能力。過去單純依靠計算深度和記憶力所建立的競爭優勢，在AI面前變得蕩然無存。
- 互補： 然而，AI並未終結競爭。它反而催生了一種全新的、更高級的競爭形式——「人馬座」（Centaur），即人與AI的協同作戰。在這種模式下，一種全新的「人機協作能力」成為了新的、決定性的競爭優勢來源。這種新能力與棋手傳統的計算能力無關，甚至可能負相關，它更多地體現在如何理解AI的「思維模式」、如何向AI提出正確的問題、以及如何將AI提供的海量選項整合成一個連貫的策略規劃。
這項研究揭示了一個深刻的道理：在AI時代，競爭的戰場正在從「產品功能」本身，轉移到「組織能力」的構建上。Sierra與Salesforce的競爭，表面上看是AI代理人產品功能的對決，但其更深層次的本質，是兩種不同組織模式在「構建高效人機協作流程」上的競賽。
最終的勝利者，將不會是那個開發出最聰明AI模型的公司，而是那個能夠建立起一套最有效的、可規模化的流程，讓其成千上萬的普通員工都能夠輕鬆「駕馭」AI，從而系統性地提升客戶服務品質與效率的公司。這正是赫爾默所說的七大市場力量中的「流程力」（Process Power） 。
在這場競賽中，Salesforce的優勢在於其龐大的現有業務流程和海量數據，這些都可以作為訓練和部署AI代理人的堅實基礎。它的挑戰在於如何克服組織慣性，將新的AI能力無縫融入舊的體系。而Sierra的優勢則在於它是一張白紙，沒有任何歷史包袱，可以從零開始，為AI時代設計最優的人機協作流程。它的挑戰在於如何將這種流程能力快速規模化，以追趕上在位者的市場覆蓋度。這是一場典型的「整合優勢」與「敏捷優勢」之間的對決。
第四部：結論與策略意涵—給挑戰者與在位者的備忘錄
Salesforce與Sierra的師徒對決，不僅是一場商業大戲，更是一堂生動的策略管理公開課。它迫使我們重新思考在快速變化的科技產業中，新創挑戰者與市場在位者之間的互動邏輯。綜合前文的分析，我們可以得出以下結論與策略意涵。
重新評估高調策略：在快車道上，低調已無意義
回到本文開頭的核心問題：Sierra的高調策略是一步險棋嗎？從傳統理論來看，答案似乎是肯定的。它主動放棄了「反向定位」和「破壞式創新」理論所提供的保護，直接招致了市場巨人的猛烈反擊。
然而，如果我們將其置於Agentic AI這個特定的產業背景下，結論可能完全不同。AI是一個技術迭代極快、網路效應顯著、贏家可能在極短時間內決定的「快車道」產業 。在這樣的賽道上，傳統那種「低調發展、農村包圍城市」的策略可能不再適用，因為當你準備好時，市場窗口可能早已關閉。
因此，Sierra的高調策略，或許是一種經過深思熟慮的、在特定條件下的理性選擇。它雖然引來了Salesforce的全力打壓，但也達成了幾個至關重要的策略目標：
- 迅速建立市場認知： 在一個充滿雜音的市場，高調的姿態和創辦人的明星光環，使其迅速成為市場焦點。
- 贏得標竿客戶： 成功策反Salesforce的旗艦客戶，是證明其產品價值的最有力方式，為後續的市場擴張奠定了信任基礎 。
- 獲取充足資本： 市場的高度關注為其帶來了巨額融資，使其擁有了與巨人對抗的彈藥 。
從這個角度看，Sierra的策略更像是一場「以空間換時間」的豪賭。它用放棄「潛伏期」的安逸，換取了快速進入主流市場、與巨人同台競技的資格。克里斯汀生的理論誕生於一個技術擴散相對較慢的硬體時代，其核心假設在今日軟體和AI驅動的世界中，可能需要進行修正。當技術本身不再是壁壘，市場進入的速度和勢能就成為了成功的關鍵。
給新創挑戰者的啟示：如何駕馭「原罪」與「祝福」
對於那些由前員工創立、旨在挑戰母公司的衍生公司而言，Sierra的案例提供了寶貴的經驗教訓。
- 善用「祝福」，精準打擊： 創辦人必須充分利用從母公司帶來的內隱知識和人脈。這不僅僅是為了複製，更是為了「超越」。利用對母公司產品弱點和客戶痛點的深刻理解，開發出高度針對性的解決方案，並利用既有人脈迅速完成早期市場驗證。
- 管理「原罪」，預期敵意： 必須清醒地認識到，與母公司的業務重疊度越高，引發的敵意就越強烈。創辦人必須在創業第一天就將「應對母公司打壓」作為核心策略議題。這意味著在產品設計上，要尋求建立母公司難以輕易複製的差異化，例如獨特的品牌文化（如Sierra強調的「同理心」）、更優越的人機協作流程，或是更靈活的商業模式。在融資過程中，也必須向投資者清晰地闡述應對策略，以管理Bae & Lee (2021)研究中所揭示的投資風險 。
- 尋找盟友，建立生態： 在位者的巨大優勢之一是其成熟的生態系統。挑戰者很難單打獨鬥地與之抗衡。因此，必須積極地與產業生態中的其他參與者結盟，例如不同領域的技術夥伴、獨立軟體開發商（ISV）、系統整合商等，共同構建一個新的價值網路，以對抗在位者的網路效應。
給在位巨人的建言：如何打贏「內戰」並自我進化
對於像Salesforce這樣面臨內部頂尖人才出走、反戈一擊的在位巨人而言，這場戰爭同樣提供了深刻的啟示。
- 建立預警與快速反應機制： 必須對不同類型的威脅進行分級。對於來自前高管、具備高技術重疊度和高市場共同性的「高可信度威脅」，必須建立最高級別的預警和快速反應機制。效法Salesforce，將其視為策略級別的威脅，由最高決策層直接領導，並授權團隊動用超常規資源進行快速、果斷的反擊。
- 擁抱「創造性破壞」，主動自我革命： 與其等到被外部力量顛覆，不如主動攻擊自己的舊業務。這是在位者應對破壞性創新的經典解方 。公司應當在內部設立相對獨立的事業部，賦予其充分的資源和自主權，讓它們像新創公司一樣去探索破壞性機會，並建立容忍其「蠶食」現有業務的文化和考核機制。
- 從防堵人才外流到引導內部創業： 最具遠見的策略，是將潛在的威脅轉化為生態系統內的盟友。與其讓頂尖人才帶著知識和創意出走成為敵人，不如建立一套完善的內部創業或企業創投機制。鼓勵有潛力的團隊在公司內部孵化新項目，給予他們股權激勵和獨立運作的空間。當項目成熟時，可以選擇讓其獨立（Spin-off）但保持策略投資，或將其整合回核心業務。這樣不僅能留住最優秀的人才，更能將組織的創新能量從潛在的威脅轉化為持續增長的動力。這需要企業在文化、組織架構和激勵機制上進行根本性的變革，但這或許是在永無止境的創新競賽中，保持基業長青的唯一途徑。
引用文獻
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Christensen, C. M., Raynor, M. E., & McDonald, R. (2015). What is disruptive innovation? Harvard Business Review, 93(12), 44-53.
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引用的著作
- 7 Powers: The Foundations of Business Strategy by Hamilton Helmer - Abi Tyas Tunggal.
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- Bret Taylor vs. Marc Benioff: The Agent War We Should Have Seen Coming. https://www.salesforceben.com/bret-taylor-vs-marc-benioff-the-agent-war-we-should-have-seen-coming/
- Ex-Salesforce CEO's Startup Launches Voice Agents – $4B Valuation in Sight. https://www.salesforceben.com/ex-salesforce-ceos-startup-launches-voice-agents-4b-valuation-in-sight/
- How Marc Benioff kicked Larry Ellison off Salesforce's board - ET CIO. https://cio.economictimes.indiatimes.com/news/strategy-and-management/how-marc-benioff-kicked-larry-ellison-off-salesforces-board/50571924
- Salesforce Unveils Agentforce–What AI Was Meant to Be. https://www.salesforce.com/news/press-releases/2024/09/12/agentforce-announcement/
- How Salesforce Is Using Agentic AI to Turn Clicks Into Customers. https://www.salesforce.com/news/stories/agentforce-salesforce-website/
- Bret Taylor's Startup Soars to $4.5B Valuation - AIM Research. https://aimresearch.co/ai-startups/bret-taylors-startup-raises-175m-quadruples-valuation-to-4-5-billion
- What's Next for Salesforce's Agentforce? Voice Capabilities and More. https://www.salesforceben.com/whats-next-for-salesforces-agentforce-voice-capabilities-and-more/
- Your business can't wait until AI is perfect, with Bret Taylor - Masters of Scale. https://mastersofscale.com/your-business-cant-wait-until-ai-is-perfect/
- Notes on 7 Powers. https://jacobwallenberg.com/posts/notes-on-7-powers
- Counter-Positioning | with 9 Real World Case Studies - Commoncog. https://commoncog.com/c/concepts/counter-positioning/
- Disruptive Innovation Theory - Christensen Institute. https://www.christenseninstitute.org/theory/disruptive-innovation/
- What Is Low End Disruption? 2 Examples | HBS Online. https://online.hbs.edu/blog/post/low-end-disruption
- 創新者的修練— 不斷「破壞」，才能永遠「在位」 - 天下雜誌. https://www.cw.com.tw/article/5109381
- Disruptive Innovation | The Encyclopedia of Human-Computer Interaction, 2nd Ed. https://www.interaction-design.org/literature/book/the-encyclopedia-of-human-computer-interaction-2nd-ed/disruptive-innovation
- Salesforce Introduces New Flexible Agentforce Pricing to Accelerate the Digital Labor Revolution. https://www.salesforce.com/news/press-releases/2025/05/15/agentforce-flexible-pricing-news/
- Knowledge spillover - Wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_spillover
- The origin of spin-offs – A typology of corporate and academic spin-offs - Enterprise Research Centre. https://www.enterpriseresearch.ac.uk/wp-content/uploads/2015/03/ERC-ResPap26_Wright_Fryges.pdf
- The Spinoff Scorecard: An Investment Strategy to Separate the Best Performing Spinoffs from the Worst - Research@CBS. https://research-api.cbs.dk/ws/portalfiles/portal/59791884/663308_Master.Thesis.pdf
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