為什麼產品部門與業務部門永遠合不來？

工作幾十年，誰沒遇過幾百幾千種問題。
但只有一種問題，換了幾份工作幾家公司都會遇到

舉個千古不滅的例證，產品部門 vs. 業務部。

以下開放回應
“沒有人會怪自己啊！”
“當然啊，因為立基點不同嘛！”
“我們這麼努力在做了，沒成績都是因為你們沒做好該做的事”
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這是大多數人看到或遇到這個問題的反應

但我想問的是：然後呢 ?

其實，每個人都多少知道這個現象存在，但知道這個問題之後，大多數人在憤怒及嗤之以鼻之後就停止了思考，就好像知道問題就能解決問題一樣。但如果想在一群雞中當隻出色的鳳凰，發現問題是最沒幫助的技能之一。而這條鐵律相信在職場滾動多年的大家一定都了解。

在持續思考之下，大家應該不難發現，每個團隊都在與公司共存亡，從內勤單位，研發部門，技術部門，行銷部門，產品部門至業務部門。而在利益共同的情況下，明明最該互相配合的產品部門及業務部門，為什麼永遠合不來？總是指著對方的鼻子說對方不是？
其實這個問題不只發生在產品及業務部門，RD之於PM，行銷之於業務，也都有著一樣淒美的故事。
但這個問題，我們可以從兩個角度來分析看看。

在1950年代，管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）提出MBO（management by objectives）目標管理的概念之後，延伸了兩個知名的目標管理理論：
關鍵績效指標 KPI（Key Performance Indicators），以及
目標與關鍵結果 OKR（Objectives and Key Results）。

但絕大多數的中小企業公司或是部門主管，對於這些目標設定的觀念一知半解。導致目標是設定了，但無法獲得預期的效果，反而更衍生出其他問題，這是非常非常可惜的事。

而經典的誤設內部關鍵指標之一，就是單純以 ”自己能夠控制的關鍵結果” 作為評量指標。而這也是導致今天要討論的 ”協作部門間反而紛爭不斷” 的第一個原因。

也正因為目標設定的重要程度舉足輕重，所以當團隊的評量指標一旦設定完成，團隊的結果和命運基本上就已經被抵定了。

舉例來說吧，
以一個代理外國產品的公司為例，
業務部門的關鍵結果是『業績達標』
產品及行銷部門的關鍵結果是『在時限內照計劃案如期完成』
技術及維修部門的關鍵結果是『在時限內將產品回復功能正常』
當產品行銷部門設定『在時限內照計劃案如期完成』是唯一指標時，會發生什麼事呢？

不難想像，我們只能期待有個堪用的行銷支援。
像是一場絲毫無法加分的行銷活動，或是一份彩色但質感低落的文宣，一串密密麻麻卻沒有重點的產品介紹，甚至是一個思考不周全的贈獎活動，不只燒錢，還增加業務更多麻煩。

當技術維修部門設定『在時限內將產品回復功能正常』作為唯一指標時，機器一般都能在時限內回復正常。但機器真的好了嗎？我過去的經驗告訴我，在公司檢測沒問題的機器，送回客戶手上就出問題的比例並不低。

因此，當業務部門設定“業績達標”是唯一指標，而業績又無法達標被檢討時，業務會說：你看就是這樣，品牌都沒做，產品知名度太低，價格又太高，維修品質又差，我是客戶我也不會買……blah blah blah，不斷的翻舊帳，似乎過去所有的問題都是導致這個月業績不達標的主要原因。

互相協作的三個部門，業務-技術-行銷，因為各自設定了不完整的指標，導致產出有缺陷，最後缺陷爆炸而影響到終端(業績)，衍生出最糟糕的結果。覺得你害我，我害他，他害你，三邊陷入無解的負能量循環。
這樣說起來，隊友互相仇視，只是剛好而已。

那指標該如何設定？未來我會分享一篇指標設定的邏輯及方式，有興趣的讀者可以關注我。我們先繼續看第二個角度。

各位有聽過下面這種問題討論嗎？
“業務為什麼老是跟客戶合不來？”
“為什麼業務和客戶老是指著鼻子在對罵？”

幾乎沒有！

但為什麼今天討論的問題卻這麼難解？幾乎每個人都遇過！
而且無論換了幾份工作幾間公司，都遇到一樣的問題？
講到這部分，我覺得我們得先退一萬步來說說，什麼是商業？
商業的原型，其實只是單純的利益交換。簡單說，就是A提供能力，去解決B的問題，而獲得相對應的報酬C。

舉個最簡單的例子：
業務(A)為客戶服務或諮詢，為客戶(B)提供方案或產品解決問題，而客戶支付費用(C)。這是再自然不過的事。
OK！那我們拉回來，大家也可以自己想想公司各部門的立場。

到底， 我們提供了能力也收了報酬，是為了解決誰的問題？

而這個思考，只需要回推一~二層就可以。(否則最後一定扯到宇宙大爆炸或是生命的起源去XD)

以業務部門來說，很簡單。業務的本質是銷售，沒有客戶，就無需銷售，就沒有業務存在的必要。

所以業務服務的對象，自然就是客戶。這題很簡單。

那對內勤部門來說呢？
財務，業務助理，訂貨負責人…etc.，本質是處理業務帶回來的訂單的後續事務。所以內勤服務的對象就是，業務。

那公司呢？公司提供了薪資，產品，場地環境，來讓員工們貢獻能力，進而獲得員工努力帶回來的營業額。所以公司服務的對象是員工嗎？當然是！現在有多少國際大企業及新創公司願意下越來越多功夫來照顧員工！

當責任脈絡成型（如下圖），一切就很清楚了。

但這裡要釐清一個很重要的觀念：

服務，不代表位階。良好協作，而是組織存在的前提。

就像新人在學習當業務的第一課，一定會被教導：業務存在的目的是為了協助客戶解決問題，一定要尊重客戶，但你們彼此絕對是平等的。
(至少在我手上會教)

雖然內勤、行銷、維修部門是對業務服務/負責，是協助業務解決問題，但彼此之間也絕對是平等的。假設今天沒有這些部門做後盾支援，那業務手上的產品還能賣嗎？
（可能有人會想說當然可以賣，我自己全部包下來做就好了。但這可不能算是業務，不過恭喜，因為這樣叫老闆了XD）

這個邏輯觀念清晰了之後，我們就可以回頭看看現況。
在絕大多數的公司，各部門間的關係是獨立且認為對方是增加自己工作loading的幫凶。會如此對立的關係導因於，大家對於自己部門在公司的定位和誰是你的服務/負責對象不夠清楚，或是說，眼光放得過於淺短。

但我們該怎麼期待這件事的發生呢？要求部門裡的每個人都要能替服務對象多想？這樣的想法是不是太奢侈了？

觀念及文化的改變都需要時間，而部門主管是改變現狀最重要的推手。我會建議，部門主管都必須導入服務對象的概念。

因為這項觀念的改變，除了讓我們日常的routine work有更明確的目標及明確的對象外，更能跳脫目前的表現水平，到達下一個階段的動態平衡。

同樣的道理，這也就是為什麼擁有”跨部門思考能力“的人才總是比較容易被老闆看到。不是因為他們腦袋比較好或是工作特別認真，單純只是因為他們知道”如何讓工作效益最大化“。

假若現在你所處的公司中，這類的問題層出不窮，也搞得部門裡的每個人怒氣滿點時，不妨從自己開始，冷靜十秒，並退兩層想想。

當你是組員，嘗試提升自己，讓自己有更高維度的思維來解決現有問題，而當你是Team Leader，已經具備決策的權限時，不如積極回顧以上兩個面向，試圖找出改變現狀的突破點吧！