O型全通路時代26個獲利模式

《O型全通路時代26個獲利模式》（以下簡稱『O型全通路』）的「口述者」為潘進丁，整理者為「王家英」，實際撰寫者不明；本文暫時稱潘進丁為作者。2019年5月1日由商業周刊出版。

潘進丁對於讀者來說或許是陌生的名字，但如果談到牛丼飯的專門店「吉野家」和「全家便利商店」，台灣民眾想必再熟悉不過。作者1988年將吉野家引入台灣，同一年成立全家便利商店，現在以半退休的姿態擔任全家集團的「會長」。會長是日本企業的職別稱呼，相當於歐美企業體系內的集團主席或董事長，通常是大企業才會設置。

除非因為身體健康狀況不佳，否則我對於口述作品是沒什麼好感的，因為這代表一種傲慢。這本書是朋友委託我閱讀後寫書評，才有機緣一覽。

本書的重點可以用一段話說明：「在個人與小家庭消費比率高漲的時代，中小零售商想要成功突圍，就必須靠『各店個性化』、『公司組織扁平化』、『有效收集並以所在地點消費數據為依歸』、以及『強而有力的採購效率』。」

說明的「O型全通路」，講得其實就是「線上消費」或「將到門市消費的客戶數據上傳」、並依照所得數據在「線下」有效購貨（減少庫存）、精準行銷、以及營造店面風格。這種線上與線下不斷循環、迭代進步的過程，像是一個圓形（O型）環狀運動。本書的26個案例其實都是以作者觀察出的O型模式獲得了成功。

我將本書的精要整理如下：

買的數量變少，買的人也變少，應該是全球消費型態改變的主因之一（另一個就是網路購物的便利）。日本的高齡化帶來最嚴重的問題並不是老人的照養，反倒是老人的失業與貧窮，這也是「下流老人」（かりゅうろうじん。出自日本社會學者藤田孝典於其2015年著作《下流老人: 一億総老後崩壊の衝撃》）和「孤獨死」（こどくし）名詞出現的原因。現在年紀六十歲以上者，大部分都為二戰結束後出生；他們大部分經歷過戰後復原的辛苦，但也都享受過「日本錢淹腳目」的黃金年代。但在「廣場協議」（Announcement of The Ministers of Finance and Central Bank Governors of France, Germany, Japan, The United Kingdom, and The United States，簡稱：英語：Plaza Accord）後，日本迎來了迄今仍未能恢復的經濟大蕭條和市場泡沫化。很多人因為一夕之間資產化為烏有或者破產而自殺，但更多的人是靠著降低之出來度日。如果要買，就要把錢用在刀口上：只買自己真正需要或者適合自己經濟地位的東西。

少子化是人口極端型態的另一頭。出生率低，代表著日本人不敢輕易結婚生養；由於經濟持續低迷，就業市場萎縮和高學歷迷思仍存，導致許多人成為「飛特族」（Freeter），常要兼差打工好幾份才得以維持生計，更遑論組織家庭或生兒育女。另一方面，因為家中孩子稀少、甚至往往只有獨生子女，使得父母常過於寵愛甚至溺愛，即便成了「尼特族」（NEET，全稱Not in Education, Employment or Training）也不敢或不願出手責難。而與「下流老人」相似的是：飛特族本身，與家有啃老尼特族的父母們，也必須對於花費斤斤計較，不敢浪費。

在這種情況之下，都市外圍、深入郊區的連鎖零售商店，如果賣得東西仍和大型超市或大賣場一樣，那麼消費者多半寧可去大賣場一次購族（省下多次購物的交通費），還可以擁有多樣化的選擇。因此便逼得像YAOKO和唐吉珂德（對，就是近期在台灣展店引發暴動人潮的那家）必須重新思考自己的定位與營銷方式。他們想到的就是「依照各店所在區域的消費需求不同」重新分類採購內容、以及讓各分店擁有更大的權限自行裝飾店內，形成所謂「連鎖卻不複製」的模式。這樣的作法也的確頗具成效。

理解與配合消費者的購物偏好必須在「消費者會來消費」的情況下才成立，因此在透過滿足人類最基本飲食需求來吸引顧客進入店內，也成了「O型全通路」重要手段。原因大體上不外乎高齡化和少子化社會的家庭內人口減少，但職場工作忙碌依舊，致使能夠或願意在家做飯近乎一種奢求（沒時間＋不划算）。而只要能夠將顧客拉入店內，那麼必然可以增加其在飽餐一頓後、哪怕是順便買點東西也好的機會。

「餐飲超市」主要位呼應嬰兒朝世代的老化（1946~1964年出生的人口，現約為55~73歲），以及千禧世代（1980~2000年初生的人口，現約為19~39歲）的生活型態與消費需求而演化。……這兩大族群都想追求便利與優質的飲食，卻不想花太多時間料理。

「第四消費時代」是由日本社會經濟觀察家三浦展在新書《第4消費時代：共享經濟，讓人變幸福的大趨勢》（第四の消費：つながりを生み出す社会へ。中文直譯為『第四消費：邁向建立聯繫的社會』）中所提出。其核心概念有兩個便是：「從追求名牌到追求簡單、休閒」和「從崇尚歐美、嚮往都市到在地化意識」。日本人從大媽們打算集資購買紐約帝國大廈的瘋狂灑幣行為，轉成偏愛極簡、寧靜致遠的單純小巧、個性化平價消費。

由於第四消費時代講求的是個性化、在地化，所以過去連鎖店產品千篇一律的樣態已無法再滿足顧客。作者在此處引用了「UNIQLO」和「ZOZOTOWN」為例：

由此可見：中小零售產業想要有所突破、殺出大型連鎖量販的主要方法，就是讓消費者有更多選擇、更容易客製化。透過將消費資料上傳分析之後，再化為備貨與客製的實際作為傳遞到線下實際到店的消費者手中；這樣的流程看似繁瑣，但若電子系統和物流渠道配合得當，其實是降低了庫存與浪費。

本書中所舉的企業，都不是富可敵國的大型公司。一來是因為發展過程、二來是由於其經營的策略。大型賣場或大連鎖品牌，挾著龐大的議價空間與先行者優勢，已然為實體銷售市場立下不小的門檻或進入障礙。後起的中小企業在資金難以匹敵的情況下只得另闢蹊徑：透過精確瞄準特定客群來吸引和建立屬於自己的粉絲及口碑。

日本的mercari是一個二手物品交易平台，而且專門針對年輕人（更準確點說是年輕女性）而設計。不像台灣的Yahoo拍賣、露天拍賣「什麼都賣」。mercari一開始就只專攻重度依賴手機族群：

這讓mercari擊敗日本的Yahoo，穩坐年輕人或手機族最愛使用的二手交易平台。反觀國內的兩大號稱「拍賣平台」，早已失去了「拍賣」的特質，更是變成「只要繳錢」什麼人什麼或都可以上架。可以說：互相模仿與抄襲是台灣電商的特性，而非創新。

想要做到「連鎖卻不複製」，最大的關鍵是給予連鎖分店的店長充分的權力，能夠按照管理的店鋪所在地區居民偏好、需求、以及消費習慣，對店鋪的進貨銷貨方式進行改造。

有時不僅是店長，正職或兼職的店員，都被允許針對店鋪的經營提出問題與更好的解決方案，讓各連鎖店「更接地氣」。

無疑地，這是因為各連鎖店的店長、店員、甚至是兼職的當地家庭主婦或學生，永遠比天高皇帝遠的總店或經營高層瞭解第一線的狀況。重視他們的回饋，其實就等於看重每一位進入當地連鎖店的消費者。

另一個值得一提的例子則是「星野度假村」：

想要深入且全面的知道消費者的喜好，在資訊科技不虞匱乏的時代，數據的蒐集是關鍵。拜現在感測器、網路頻寬、巨量資料處理技術的進步，業者可以將「每一個」消費者的購買資料加以儲存與分析，並且能在極短的時間內分析出特定地區或者特定族群的消費偏好。無論是「UNIQLO」、「 ZOZOTOWN」、「YAOKO」、或者「唐吉珂德」都是透過不斷吸收海量的來客數據，才能讓各連鎖店充分發揮。不過作者在這部份舉了「壽司郎」（スシロー）為例：

書中所有的案例企業，雖然大量吸收各連鎖店所在地區消費者或人口的購物資料，達成「連鎖卻不複製」，但同時也讓過去同樣商品可以一次大批採購然後鋪貨各店的情況減少。取而代之的，是進貨的種類變多、議價空間變小（除非學唐吉珂德用現金付款）。在前述情況下，唯有強有力的採購人員以及高效率的物流倉管共同配合，才能減少進貨複雜度變高的問題。

以上即是我對於《O型全通路》一書的精要整理。接著我想談談有關本書的其他看法。

首先弔詭的是：作者雖然引進了全家便利商店，甚至也從數十年的觀察領略到「O型全通路」的內涵及重要性，但是在本書中提到台灣全家便利商店的實踐卻很少。甚至可以說：台灣的全家便利商店幾乎沒有嘗試作者所謂的「O型全通路」模式。除此之外，同樣因為高齡化、少子化、小家庭減少、加上2020年爆發的新冠疫情，對於O型全通路的考驗也不在話下。主要可分兩個方面

Amazon的電子購物平台、倉儲管理、以及配送系統領先全球、世界第一，使得過去美國最大批發百貨業者Walmart也開始努力轉型、大舉收購電商平台、物流管理業者，是追趕也是彌補自身的不足。而這些大公司近年來也更加善於使用採集使用者的購物資料來提升行銷的準確性、增加消費者的購買動機。

中小型零售業者雖然看出了「差異化」是彎到超車的關鍵，可是當Amazon、Walmart、三越百貨（Mitsukoshi）、高島屋（Takashimaya）、伊勢丹（ISETAN）也紛紛覺醒、投入大量人力物力優化消費數據分析系統、改善物流與和採購過程時，中小零售業者的突圍模式是否還能像現在這樣迂迴對抗？簡言之：當大號玩家也全面採用「O型全通路模式」，中小型企業的優勢是否能持續存在？

《O型全通路》一書中，除了mercari以外，幾乎都是擁有實體店面的連鎖零售業者。但當老齡化者持續老去，老到不能出門不能動，或者年輕一代只想宅在家裡宅到懶得外出（或者因為疫情而不敢進入人群集中處購物），而線上購物又能夠配合物流直接送貨到府（例如：UberEats和Foodpanda皆開始與全聯、家樂福等大型批發業者合作），始終必須負擔沈重店面租金、人事成本的零售業者，應該怎麼面對這樣的挑戰？這部份也是本書沒能談到的。

撇開口述者的傲慢、以及本書出版時未曾預料的新冠肺炎疫情之外，我基本上認同作者的觀點。對中小企業來說，想要在競爭激烈的低價零售業中殺出重圍，的確無法也不該使用價格戰術，而應該以「如何更貼近消費者」、「讓消費者感到被關心」著手。「O型全通路」一書雖然主要是講企業的轉型和成功之道，但根本上其實是強調「妥善回應來自消費者的資訊」。這不啻是另一種「以客為尊」。倘若讀者目前正準備經營中小企業或開辦網路零售事業，本書可為一參考。