早期新創僅能提供少許市場驗証數據，多半會引用媒體報導、產業分析或專業研究報告等二手資料。但「價值主張」及「市場起步點」仍是推估市場大小(Market Size)的壓艙石。只是須明確區分三種不同市場：第一是「目標市場」[1](Target Market,TM)；第二是有較高機會得獲得的「可服務市場
早期新創僅能提供少許市場驗証數據，多半會引用媒體報導、產業分析或專業研究報告等二手資料。但「價值主張」及「市場起步點」仍是推估市場大小(Market Size)的壓艙石。只是須明確區分三種不同市場：第一是「目標市場」[1](Target Market,TM)；第二是有較高機會得獲得的「可服務市場
早期投資估值仍未有一錘定音都可接受估價模式與方法，天使投資最重要的那句話：「早期投資就是投資人與團隊。」早期投資最主要還是看創業家、新創團隊以及過去可追索track record為主。不但估值法可能有上百種，但因沒有「公允價值」標準…
早期投資估值仍未有一錘定音都可接受估價模式與方法，天使投資最重要的那句話：「早期投資就是投資人與團隊。」早期投資最主要還是看創業家、新創團隊以及過去可追索track record為主。不但估值法可能有上百種，但因沒有「公允價值」標準…
無論創業家與新創怎樣強大，商模再如何無懈可擊都無法擊敗「時機」這大變數。此時堅實的團隊就特別有價值，如頭狼型創業家總是扮演新創靈魂人物，但當在大環境發生變動時其它核心成員或就有較吃重角色。
無論創業家與新創怎樣強大，商模再如何無懈可擊都無法擊敗「時機」這大變數。此時堅實的團隊就特別有價值，如頭狼型創業家總是扮演新創靈魂人物，但當在大環境發生變動時其它核心成員或就有較吃重角色。
。清華投資圈有兩句名言：「早期投資就是投人。」同時，「投資是人脈的變現、認知的折現。」看似簡單的兩句話卻蘊含著早期投資的原則原理。
。清華投資圈有兩句名言：「早期投資就是投人。」同時，「投資是人脈的變現、認知的折現。」看似簡單的兩句話卻蘊含著早期投資的原則原理。
平台經濟常有「跨領域」、「跨產業」、「跨地理與時間」等特性。所以必須從市場多邊需求出發，以核心互動為軸心進行定位與策略的設計。而核心互動的幾個元素則包涵：「使用者、價值單元與篩選機制。」像Slack可以應用在各行各業新型態追求即時與大量資訊溝通的企業，甚至還用來做為外部性關係管理與行動辦公工具，對新
平台經濟常有「跨領域」、「跨產業」、「跨地理與時間」等特性。所以必須從市場多邊需求出發，以核心互動為軸心進行定位與策略的設計。而核心互動的幾個元素則包涵：「使用者、價值單元與篩選機制。」像Slack可以應用在各行各業新型態追求即時與大量資訊溝通的企業，甚至還用來做為外部性關係管理與行動辦公工具，對新
即便功能真如此強大，但再獨特的技術也應放在做為疊加競爭門檻的手段，而非本末倒置的[5]把技術放在市場需求之前。而且常見當用強大的技術功能還沒教育完使用者，新創就先自己摔落死亡之谷了。紅杉資本創辦人唐·瓦倫丁（Donald Valentine）有句名言：「新創公司通常不是他殺，而是自殺。」
即便功能真如此強大，但再獨特的技術也應放在做為疊加競爭門檻的手段，而非本末倒置的[5]把技術放在市場需求之前。而且常見當用強大的技術功能還沒教育完使用者，新創就先自己摔落死亡之谷了。紅杉資本創辦人唐·瓦倫丁（Donald Valentine）有句名言：「新創公司通常不是他殺，而是自殺。」
千變萬化的商業式都離不開「省錢、賺錢與好玩有趣」，共享經濟先驅Airbnb首版商業簡報就羅列這三件事。通常To B商模多強調從時間、財務替顧客賺錢與省錢，To C則更多著眼在省錢與好玩。對於掏錢的一方具備有激勵(Incentive)與動力(Motivation)基本的引力與拉力…
千變萬化的商業式都離不開「省錢、賺錢與好玩有趣」，共享經濟先驅Airbnb首版商業簡報就羅列這三件事。通常To B商模多強調從時間、財務替顧客賺錢與省錢，To C則更多著眼在省錢與好玩。對於掏錢的一方具備有激勵(Incentive)與動力(Motivation)基本的引力與拉力…
新創核心成員最好擁有「關鍵資源」可即刻進行市場驗証，如本身在這產業、領域、範疇中不但有專業知識與經驗也有長期人脈，且在領域中還有非常卓越信譽可查證，例如在廣告行業做幾十年Agent，或在旅遊業有長期專業累積、熟悉行業特性、貓膩，又擁有關鍵資源可快速打開市場，也可在短期內解決難題及避開不為人知的雷區。
新創核心成員最好擁有「關鍵資源」可即刻進行市場驗証，如本身在這產業、領域、範疇中不但有專業知識與經驗也有長期人脈，且在領域中還有非常卓越信譽可查證，例如在廣告行業做幾十年Agent，或在旅遊業有長期專業累積、熟悉行業特性、貓膩，又擁有關鍵資源可快速打開市場，也可在短期內解決難題及避開不為人知的雷區。
當新創進行市場試錯實驗時，必須要及早尋覓相互帶有市場關鍵資源核心成員加入。在「市場起步資源」或者「技術時間門檻」兩項，若新創足以進有效的進行市場驗証，包括解決數至少上百個小難題，也許有機會試出來市場可能具有的潛力或爆發力，或技術上有利於新創在面對市場競爭中爭取到的「相對時間優勢」。
當新創進行市場試錯實驗時，必須要及早尋覓相互帶有市場關鍵資源核心成員加入。在「市場起步資源」或者「技術時間門檻」兩項，若新創足以進有效的進行市場驗証，包括解決數至少上百個小難題，也許有機會試出來市場可能具有的潛力或爆發力，或技術上有利於新創在面對市場競爭中爭取到的「相對時間優勢」。
創業家是否為連續創業家，是否有「失敗經驗」是評估時重點之一，相較成功天使投資人應更重視失敗經驗，成功有時偶然，但失敗卻是實實在在鐵板上錠釘子。特別有燒過「自己口袋裡的錢」經歷關掉辦公室煎熬的創業家更有價值。
創業家是否為連續創業家，是否有「失敗經驗」是評估時重點之一，相較成功天使投資人應更重視失敗經驗，成功有時偶然，但失敗卻是實實在在鐵板上錠釘子。特別有燒過「自己口袋裡的錢」經歷關掉辦公室煎熬的創業家更有價值。
對天使投資人來說好問題是：「什麼歷久不墜的價值來源?」新創有意識的試錯需要創業家的「穩健節奏感」、「市場敏銳度」及「對機會的鑑別力」等，才不會被現金流及市場壓力追著跑成為無頭蒼蠅。這裡最弔詭的是，通常繞過路的失敗創業家才能找的到真正對的事。
對天使投資人來說好問題是：「什麼歷久不墜的價值來源?」新創有意識的試錯需要創業家的「穩健節奏感」、「市場敏銳度」及「對機會的鑑別力」等，才不會被現金流及市場壓力追著跑成為無頭蒼蠅。這裡最弔詭的是，通常繞過路的失敗創業家才能找的到真正對的事。
第三隻腳則不是一般認為的財務長(CFO)，多數新創在死亡之谷前更需一位將內部有條不紊統管起來的營運長(COO)。第四隻腳才輪到財務長(CFO)，財務長放後頭主要有兩原因：「首先新創需求是對外募資，但一般財會專才在台灣資本市場除非創投業，不然對A輪前助益有限；且就算是創投出身以台灣早期投資環境來說也不
第三隻腳則不是一般認為的財務長(CFO)，多數新創在死亡之谷前更需一位將內部有條不紊統管起來的營運長(COO)。第四隻腳才輪到財務長(CFO)，財務長放後頭主要有兩原因：「首先新創需求是對外募資，但一般財會專才在台灣資本市場除非創投業，不然對A輪前助益有限；且就算是創投出身以台灣早期投資環境來說也不
創新創業是否只為賺錢當然見仁見智，但要付出代價實在太大，像犧牲「與家人享受天倫之樂時光」、「身體健康」、「其它機會成本」，及「拖累族繁不及備載的親朋好友(特別是太太)」等。若只為了賺錢，或微不足道的理由，那創業家不見得在創業路途上扛的住狂風驟雨，可能更容易一朝失敗成多年恨。
創新創業是否只為賺錢當然見仁見智，但要付出代價實在太大，像犧牲「與家人享受天倫之樂時光」、「身體健康」、「其它機會成本」，及「拖累族繁不及備載的親朋好友(特別是太太)」等。若只為了賺錢，或微不足道的理由，那創業家不見得在創業路途上扛的住狂風驟雨，可能更容易一朝失敗成多年恨。
天使投資人可不時提醒自己透視新創市場爆發力得對產業、宏觀經濟，甚至全球政治經濟等趨勢的「變與不變」擁有的「獨特洞察力」，而且「時機往往比人及賽道」對成敗影響更大。主因是「時機」(Timing)會替創業家主動打開市場契機和更容易獲得機構投資人睛睞。
天使投資人可不時提醒自己透視新創市場爆發力得對產業、宏觀經濟，甚至全球政治經濟等趨勢的「變與不變」擁有的「獨特洞察力」，而且「時機往往比人及賽道」對成敗影響更大。主因是「時機」(Timing)會替創業家主動打開市場契機和更容易獲得機構投資人睛睞。
先射劍再劃靶的創業家，普遍「非常難聽進別人的意見」，且「說的比聽的多」，還常樂此不疲的與人爭執，以口頭輸贏不以解決問題為目標。這樣的創業家還可能會自己「騙自己」、「騙團隊」與「騙投資人」，最糟是創業家會「騙到連自己都相信」。
先射劍再劃靶的創業家，普遍「非常難聽進別人的意見」，且「說的比聽的多」，還常樂此不疲的與人爭執，以口頭輸贏不以解決問題為目標。這樣的創業家還可能會自己「騙自己」、「騙團隊」與「騙投資人」，最糟是創業家會「騙到連自己都相信」。
創業歷程岐嶇漫長找到個值得做的題目只是開始，從價值主張到強而有力很Solid的「營利起點與商業模式」，常得經歷段嘔心歷血過程。從與眾不同值得投的項目到補捉到「強而有力營利點」，最終變成很”Solid”的商業模式，不敢說是萬中選一，但肯定是百裡挑一。創業家挑選創業題目本身就可展現其創業家天份。
創業歷程岐嶇漫長找到個值得做的題目只是開始，從價值主張到強而有力很Solid的「營利起點與商業模式」，常得經歷段嘔心歷血過程。從與眾不同值得投的項目到補捉到「強而有力營利點」，最終變成很”Solid”的商業模式，不敢說是萬中選一，但肯定是百裡挑一。創業家挑選創業題目本身就可展現其創業家天份。
馬雲曾說創新創業就是解決痛點，但古典經濟學供給面學派始祖之一賽伊(J. Say)卻早已說：「供給會自創需求。」賽伊還影響了新創理論始祖熊彼得(J. Schumpeter)提出歷久不墜「創造性毀滅」(Creative Destruction)理論，指出市場動力源頭就是來自創新。
馬雲曾說創新創業就是解決痛點，但古典經濟學供給面學派始祖之一賽伊(J. Say)卻早已說：「供給會自創需求。」賽伊還影響了新創理論始祖熊彼得(J. Schumpeter)提出歷久不墜「創造性毀滅」(Creative Destruction)理論，指出市場動力源頭就是來自創新。
早期新創僅能提供少許市場驗証數據，多半會引用媒體報導、產業分析或專業研究報告等二手資料。但「價值主張」及「市場起步點」仍是推估市場大小(Market Size)的壓艙石。只是須明確區分三種不同市場：第一是「目標市場」[1](Target Market,TM)；第二是有較高機會得獲得的「可服務市場
早期新創僅能提供少許市場驗証數據，多半會引用媒體報導、產業分析或專業研究報告等二手資料。但「價值主張」及「市場起步點」仍是推估市場大小(Market Size)的壓艙石。只是須明確區分三種不同市場：第一是「目標市場」[1](Target Market,TM)；第二是有較高機會得獲得的「可服務市場
早期投資估值仍未有一錘定音都可接受估價模式與方法，天使投資最重要的那句話：「早期投資就是投資人與團隊。」早期投資最主要還是看創業家、新創團隊以及過去可追索track record為主。不但估值法可能有上百種，但因沒有「公允價值」標準…
早期投資估值仍未有一錘定音都可接受估價模式與方法，天使投資最重要的那句話：「早期投資就是投資人與團隊。」早期投資最主要還是看創業家、新創團隊以及過去可追索track record為主。不但估值法可能有上百種，但因沒有「公允價值」標準…
無論創業家與新創怎樣強大，商模再如何無懈可擊都無法擊敗「時機」這大變數。此時堅實的團隊就特別有價值，如頭狼型創業家總是扮演新創靈魂人物，但當在大環境發生變動時其它核心成員或就有較吃重角色。
無論創業家與新創怎樣強大，商模再如何無懈可擊都無法擊敗「時機」這大變數。此時堅實的團隊就特別有價值，如頭狼型創業家總是扮演新創靈魂人物，但當在大環境發生變動時其它核心成員或就有較吃重角色。
。清華投資圈有兩句名言：「早期投資就是投人。」同時，「投資是人脈的變現、認知的折現。」看似簡單的兩句話卻蘊含著早期投資的原則原理。
。清華投資圈有兩句名言：「早期投資就是投人。」同時，「投資是人脈的變現、認知的折現。」看似簡單的兩句話卻蘊含著早期投資的原則原理。
平台經濟常有「跨領域」、「跨產業」、「跨地理與時間」等特性。所以必須從市場多邊需求出發，以核心互動為軸心進行定位與策略的設計。而核心互動的幾個元素則包涵：「使用者、價值單元與篩選機制。」像Slack可以應用在各行各業新型態追求即時與大量資訊溝通的企業，甚至還用來做為外部性關係管理與行動辦公工具，對新
平台經濟常有「跨領域」、「跨產業」、「跨地理與時間」等特性。所以必須從市場多邊需求出發，以核心互動為軸心進行定位與策略的設計。而核心互動的幾個元素則包涵：「使用者、價值單元與篩選機制。」像Slack可以應用在各行各業新型態追求即時與大量資訊溝通的企業，甚至還用來做為外部性關係管理與行動辦公工具，對新
即便功能真如此強大，但再獨特的技術也應放在做為疊加競爭門檻的手段，而非本末倒置的[5]把技術放在市場需求之前。而且常見當用強大的技術功能還沒教育完使用者，新創就先自己摔落死亡之谷了。紅杉資本創辦人唐·瓦倫丁（Donald Valentine）有句名言：「新創公司通常不是他殺，而是自殺。」
即便功能真如此強大，但再獨特的技術也應放在做為疊加競爭門檻的手段，而非本末倒置的[5]把技術放在市場需求之前。而且常見當用強大的技術功能還沒教育完使用者，新創就先自己摔落死亡之谷了。紅杉資本創辦人唐·瓦倫丁（Donald Valentine）有句名言：「新創公司通常不是他殺，而是自殺。」
千變萬化的商業式都離不開「省錢、賺錢與好玩有趣」，共享經濟先驅Airbnb首版商業簡報就羅列這三件事。通常To B商模多強調從時間、財務替顧客賺錢與省錢，To C則更多著眼在省錢與好玩。對於掏錢的一方具備有激勵(Incentive)與動力(Motivation)基本的引力與拉力…
千變萬化的商業式都離不開「省錢、賺錢與好玩有趣」，共享經濟先驅Airbnb首版商業簡報就羅列這三件事。通常To B商模多強調從時間、財務替顧客賺錢與省錢，To C則更多著眼在省錢與好玩。對於掏錢的一方具備有激勵(Incentive)與動力(Motivation)基本的引力與拉力…
新創核心成員最好擁有「關鍵資源」可即刻進行市場驗証，如本身在這產業、領域、範疇中不但有專業知識與經驗也有長期人脈，且在領域中還有非常卓越信譽可查證，例如在廣告行業做幾十年Agent，或在旅遊業有長期專業累積、熟悉行業特性、貓膩，又擁有關鍵資源可快速打開市場，也可在短期內解決難題及避開不為人知的雷區。
新創核心成員最好擁有「關鍵資源」可即刻進行市場驗証，如本身在這產業、領域、範疇中不但有專業知識與經驗也有長期人脈，且在領域中還有非常卓越信譽可查證，例如在廣告行業做幾十年Agent，或在旅遊業有長期專業累積、熟悉行業特性、貓膩，又擁有關鍵資源可快速打開市場，也可在短期內解決難題及避開不為人知的雷區。
當新創進行市場試錯實驗時，必須要及早尋覓相互帶有市場關鍵資源核心成員加入。在「市場起步資源」或者「技術時間門檻」兩項，若新創足以進有效的進行市場驗証，包括解決數至少上百個小難題，也許有機會試出來市場可能具有的潛力或爆發力，或技術上有利於新創在面對市場競爭中爭取到的「相對時間優勢」。
當新創進行市場試錯實驗時，必須要及早尋覓相互帶有市場關鍵資源核心成員加入。在「市場起步資源」或者「技術時間門檻」兩項，若新創足以進有效的進行市場驗証，包括解決數至少上百個小難題，也許有機會試出來市場可能具有的潛力或爆發力，或技術上有利於新創在面對市場競爭中爭取到的「相對時間優勢」。
創業家是否為連續創業家，是否有「失敗經驗」是評估時重點之一，相較成功天使投資人應更重視失敗經驗，成功有時偶然，但失敗卻是實實在在鐵板上錠釘子。特別有燒過「自己口袋裡的錢」經歷關掉辦公室煎熬的創業家更有價值。
創業家是否為連續創業家，是否有「失敗經驗」是評估時重點之一，相較成功天使投資人應更重視失敗經驗，成功有時偶然，但失敗卻是實實在在鐵板上錠釘子。特別有燒過「自己口袋裡的錢」經歷關掉辦公室煎熬的創業家更有價值。
對天使投資人來說好問題是：「什麼歷久不墜的價值來源?」新創有意識的試錯需要創業家的「穩健節奏感」、「市場敏銳度」及「對機會的鑑別力」等，才不會被現金流及市場壓力追著跑成為無頭蒼蠅。這裡最弔詭的是，通常繞過路的失敗創業家才能找的到真正對的事。
對天使投資人來說好問題是：「什麼歷久不墜的價值來源?」新創有意識的試錯需要創業家的「穩健節奏感」、「市場敏銳度」及「對機會的鑑別力」等，才不會被現金流及市場壓力追著跑成為無頭蒼蠅。這裡最弔詭的是，通常繞過路的失敗創業家才能找的到真正對的事。
第三隻腳則不是一般認為的財務長(CFO)，多數新創在死亡之谷前更需一位將內部有條不紊統管起來的營運長(COO)。第四隻腳才輪到財務長(CFO)，財務長放後頭主要有兩原因：「首先新創需求是對外募資，但一般財會專才在台灣資本市場除非創投業，不然對A輪前助益有限；且就算是創投出身以台灣早期投資環境來說也不
第三隻腳則不是一般認為的財務長(CFO)，多數新創在死亡之谷前更需一位將內部有條不紊統管起來的營運長(COO)。第四隻腳才輪到財務長(CFO)，財務長放後頭主要有兩原因：「首先新創需求是對外募資，但一般財會專才在台灣資本市場除非創投業，不然對A輪前助益有限；且就算是創投出身以台灣早期投資環境來說也不
創新創業是否只為賺錢當然見仁見智，但要付出代價實在太大，像犧牲「與家人享受天倫之樂時光」、「身體健康」、「其它機會成本」，及「拖累族繁不及備載的親朋好友(特別是太太)」等。若只為了賺錢，或微不足道的理由，那創業家不見得在創業路途上扛的住狂風驟雨，可能更容易一朝失敗成多年恨。
創新創業是否只為賺錢當然見仁見智，但要付出代價實在太大，像犧牲「與家人享受天倫之樂時光」、「身體健康」、「其它機會成本」，及「拖累族繁不及備載的親朋好友(特別是太太)」等。若只為了賺錢，或微不足道的理由，那創業家不見得在創業路途上扛的住狂風驟雨，可能更容易一朝失敗成多年恨。
天使投資人可不時提醒自己透視新創市場爆發力得對產業、宏觀經濟，甚至全球政治經濟等趨勢的「變與不變」擁有的「獨特洞察力」，而且「時機往往比人及賽道」對成敗影響更大。主因是「時機」(Timing)會替創業家主動打開市場契機和更容易獲得機構投資人睛睞。
天使投資人可不時提醒自己透視新創市場爆發力得對產業、宏觀經濟，甚至全球政治經濟等趨勢的「變與不變」擁有的「獨特洞察力」，而且「時機往往比人及賽道」對成敗影響更大。主因是「時機」(Timing)會替創業家主動打開市場契機和更容易獲得機構投資人睛睞。
先射劍再劃靶的創業家，普遍「非常難聽進別人的意見」，且「說的比聽的多」，還常樂此不疲的與人爭執，以口頭輸贏不以解決問題為目標。這樣的創業家還可能會自己「騙自己」、「騙團隊」與「騙投資人」，最糟是創業家會「騙到連自己都相信」。
先射劍再劃靶的創業家，普遍「非常難聽進別人的意見」，且「說的比聽的多」，還常樂此不疲的與人爭執，以口頭輸贏不以解決問題為目標。這樣的創業家還可能會自己「騙自己」、「騙團隊」與「騙投資人」，最糟是創業家會「騙到連自己都相信」。
創業歷程岐嶇漫長找到個值得做的題目只是開始，從價值主張到強而有力很Solid的「營利起點與商業模式」，常得經歷段嘔心歷血過程。從與眾不同值得投的項目到補捉到「強而有力營利點」，最終變成很”Solid”的商業模式，不敢說是萬中選一，但肯定是百裡挑一。創業家挑選創業題目本身就可展現其創業家天份。
創業歷程岐嶇漫長找到個值得做的題目只是開始，從價值主張到強而有力很Solid的「營利起點與商業模式」，常得經歷段嘔心歷血過程。從與眾不同值得投的項目到補捉到「強而有力營利點」，最終變成很”Solid”的商業模式，不敢說是萬中選一，但肯定是百裡挑一。創業家挑選創業題目本身就可展現其創業家天份。
馬雲曾說創新創業就是解決痛點，但古典經濟學供給面學派始祖之一賽伊(J. Say)卻早已說：「供給會自創需求。」賽伊還影響了新創理論始祖熊彼得(J. Schumpeter)提出歷久不墜「創造性毀滅」(Creative Destruction)理論，指出市場動力源頭就是來自創新。
馬雲曾說創新創業就是解決痛點，但古典經濟學供給面學派始祖之一賽伊(J. Say)卻早已說：「供給會自創需求。」賽伊還影響了新創理論始祖熊彼得(J. Schumpeter)提出歷久不墜「創造性毀滅」(Creative Destruction)理論，指出市場動力源頭就是來自創新。