D2C新創品牌個案導讀- 拒絕「品牌稅」的Brandless| CY’s 品牌引銷5.4.3
2021/07/22閱讀時間約 13 分鐘
品牌定位是任何商業模式成功的起點
因應年輕世代的新消費需求、cookiless時代的來臨、輔以數位科技的日新月異，再經過這兩年新冠疫情的推波助瀾下，D2C(Direct to Consumer)直客商業模式熱度急升，品牌如雨後春筍般的出現，但新創品牌要活下來、活得好並不容易。
因主張“拒絕「品牌稅」”而聲名大噪的Brandless，在成立兩年半後卻突然宣佈歇業。導火線到底是資本的期待過高還是商業模式的「根源」有待重新審視？讓我們一起來探究、找啟發。
新創D2C品牌Brandless的黯然歇業
Brandless成立於2017年，是一家自製健康/保健產品及個人、居家用品的D2C新創電商。因標榜著 “ 拒絕讓消費者支付大品牌背後的隱性成本- 品牌稅（BrandTax）”而聲名大噪。「品牌稅」包括品牌打造（branding）、過度包裝、傳遞品牌價值的廣宣費用以及中間商的通路營運成本。因此，Brandless以電商作為品牌入口，聚焦在追求「物美價廉」的務實消費人群。Brandless主張將「品牌稅」省下來的錢，直接回饋給消費者，讓消費者能以單價＄3 的價格，買到有機/保健產品和有質感的居家、個人清潔護膚用品。
建立在這個立意良善的品牌願景上，Brandless卻在2020年2月突然宣布歇業，解散90%的員工，並尋求被收購的機會。這個曾被評論為「最創新的零售新創」、一度向零售巨人amazon, Walmart宣戰的D2C品牌，其歇業命運可從幾個現象看出肇因：
1. 同質性產品競爭激烈：在Brandless推出之前，相同產品訴求的電商品牌不少；如Instacart, Thrive Market, Public Goods等。然而，Brandless的產品缺乏創新，除了「價廉$3」之外的賣點，缺乏能凸顯「物美」的價值獨特性。
1. 同質性產品競爭激烈：在Brandless推出之前，相同產品訴求的電商品牌不少；如Instacart, Thrive Market, Public Goods等。然而，Brandless的產品缺乏創新，除了「價廉$3」之外的賣點，缺乏能凸顯「物美」的價值獨特性。
2. 在價格深度與品類廣度上難與知名零售同業競爭：Target推出自有品牌Smarty，包括了70個居家、個人清潔護膚品項以單價低於＄2 美元迎擊Brandless。Amazon也加碼投資自有品牌AmazonBasics的商品佈局。在“一站購足”的電商環境裏，當新創品牌缺乏獨特價值時，對客單價和顧客回購率都會有所影響。
3. 低顧客回購率：Brandless季回購率僅20%，年回購率13%，相較於電商龍頭amazon (53%, 45%）或同質競品Instacart(35%, 25%）、Thrive Market (38%, 19%），Brandless的顧客回購率都是偏低的。
Brandless 平均客單$34。在客單超過＄40免運的條件下，顧客回購的意願恐怕不高。反觀amazon的平均客單也不高($37)，但勝在“一站購足”的品類選擇廣，並且Prime會員享免運費，成就其高回購率。
Brandless 平均客單$34。在客單超過＄40免運的條件下，顧客回購的意願恐怕不高。反觀amazon的平均客單也不高($37)，但勝在“一站購足”的品類選擇廣，並且Prime會員享免運費，成就其高回購率。
4. 消極式的行銷手法：因應其品牌主張“拒絕「品牌稅」”而採用“低接觸、少資訊分享”的行銷手法 — 舉辦系列座談會、快閃店，來累積顧客名單。在眾多競爭環伺下，新創品牌急需快速打開知名度、積極觸及、獲取消費者。這種看似獨特的“消極式”行銷方式，在時間、獲客成本上缺乏效率。
5. 商業模式缺乏獲利空間：2018年銷售額為$20.2milion (美元)，虧損金額卻高達$48.8milion。背後因素包括；
- $3低單價導致低毛利：即使日後Brandless推出單價$6、$9 系列的寵物、個人用品系列，甚至＄60以上的CBD產品（大麻提取物製成的各種產品，用以緩解肌肉疼痛、焦慮、關節炎、癲癇症和創傷後應激障礙）以提高客單價，但大多產品仍在$3價位。
- 高運送成本、高獲客成本
- 資源錯置：當整個商業模式還在摸索如何獲利，品牌知名度也還在初期建立階段，就先採用成熟組織才需要的軟體、技術以及資料科學團隊。
Brandless在2018年得到以軟銀願景基金（SoftBank Vision Fund）為首的C輪融資2億9千萬，當時總估值高達5億美元。這對一個成立才一年的品牌而言，是一個期望過高的門檻。
大多報導指出：導致「歇業」的最後一根“稻草”是來自風投期望過高的壓力。然而，或許風投看出這個商業模式的「根源」有待重新審視，才決定不再花時間等待Brandless的翻轉。
大多報導指出：導致「歇業」的最後一根“稻草”是來自風投期望過高的壓力。然而，或許風投看出這個商業模式的「根源」有待重新審視，才決定不再花時間等待Brandless的翻轉。
品牌定位的釐清
對誰而言，Brandless是什麼？提供什麼？
對誰？- 追求「物美價廉」的務實消費人群，錯了嗎？
Brandless表面上訴求重視品質「物美」、不喜品牌浮誇的理性消費者。然而，在品牌策略執行上，「價廉」似乎凌駕於「物美」之前。這點反映在產品缺乏創新，以及產品品質常在網評上被詬病。
一旦產品被視為與其他相似品牌無差異時，品牌所吸引到的“務實”消費人群是「價格」導向的。當一個新創品牌還無法以「量」取得更低的成本，又執意以低單價為號召時，這注定是個低毛利的買賣。在低毛利的壓力下，新創品牌更難有資源挹注在對未來銷售有直接影響的“產品研發”、“品牌建構”、“顧客獲取與維繫”等重要項目，儼然成了「惡性循環」。
Brandless是什麼？- 這是一道與“目標競爭者”比較的相對問題
當品牌定位不清晰時，很容易像無頭蒼蠅般的隨市場“熱點”肆意擴大產品線。Brandless 從2017年販售115個品項到2020年品項擴大到400＋。若定位自己是零售電商，品類廣度難與知名零售同業競爭；若定位在「物美價廉」的快消產品提供者，一個新創品牌在眾多的同質品牌競爭池中很難跳出。這就是品牌定位不清楚時，在後續執行時會遭遇到的兩難。
同質競爭的結果往往形成價格戰的紅海。品牌唯有找出“有價值”的需求切口 — 意即：是切中目標人群的需要，且兼具獨特性和市場性（scalable），才有機會創造屬於品牌的藍海。
[發想一下]：若一開始 Brandless先從CBD產品切入（大麻提取物製成的健康/保健產品），將資源（包括產品研發、生產、品牌溝通、顧客獲取等）都集中在深化CBD產品作為品牌的利基點，「物美」、「價廉」和「價值獨特性」更有機會達到。市場性呢？ 根據市調報告，2020年全球CBD市場估值為28億美元（ USD 2.8 billion）。因其癒合功效，這類CBD健康/保健產品的未來需求看漲， 2021~2028的年複合成長率(CAGR)預估為+21.2%。
提供什麼？- -這是一個“理性與感性”的綜合題
去「品牌稅」不等於去「品牌化」；而是在策略執行層面- -包裝、通路、品牌溝通、顧客觸及/獲取/留存等- -追求「效率」的極大化。Brandless本身就是一個品牌。除了提供「物美價廉」的優質產品，也要傳遞品牌的感性利益讓消費者感知、進而認同，形成品牌與消費者的強連結，否則就只是在「賣產品」。
任何產品/服務的目的都是在為目標人群提供某種理性利益，來解決特定問題。然而，品牌最終要傳遞的是超越產品/服務使用後的感性利益，而這個感性利益將與品牌願景相呼應。
🌻 後語
幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭則各有各的不幸。
- - 摘自托爾斯泰的小說 《安娜·卡列尼娜》
這是在研究不同D2C品牌個案時，有感而發想到的一句話。
很多行銷概念常被視為理所當然的「基本」，卻在真正落實的時候容易忽略本質的嚴謹審視。在探索最適的商業模式之前，先要確認是否有清晰的「品牌定位」以及團隊共識的達成。一旦品牌定位不清晰，執行品牌策略時就會出現偏差，最終影響商業模式的成敗，既使再美好的品牌願景也無濟於品牌的留存。
one last thing…Brandless 在歷經 4個月的短暫歇業後重新上線，最終是被猶他州私募公司 Clarke Capital Partners 和數位行銷代理商 Ikonifi 聯合收購。
這個 Brandless 2.0 有什麼不同呢？
品牌願景維持不變 — “以簡單、合理的價格提供高品質、更有益的產品”，但更聚焦在獲利能力的改善；包括後勤、網站架設成本的樽節、縮減品類（只聚焦在比競爭同業價格便宜20~50%的品類）。至於品牌知名度的傳播，新任CEO Ryan Treft（數位行銷代理商 Ikonifi的高管）並不擔心，相信團隊能很快與老顧客重新連接。
Brandless 2.0會持續嗎？ 端視新東家如何界定“活下來”跟“活得好”吧！
非常感謝你今天花時間閱讀這篇文章。
D2C直客商業模式是實現品牌的手段。新創品牌的成功與否還是要回歸到「品牌定位」的設定與執行能否與目標人群產生共鳴。
希望這篇文章能幫助你對「品牌定位」的運用有初步的認識。
歡迎留言分享你的心得、看法，作為我持續分享的動力！
D2C直客商業模式是實現品牌的手段。新創品牌的成功與否還是要回歸到「品牌定位」的設定與執行能否與目標人群產生共鳴。
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