品牌養成之路的3個觀察
前幾日有人問到：D2C新創品牌好像都很會行銷，從社群迅速爆紅、引起風投的注意，進而得到資本挹注。所以行銷力對D2C新創品牌的成功是不是最重要？
我的回答：對一個新創品牌而言，當行銷以品牌利基點為中心而説出一個動人故事時，行銷力扮演很重要的起點，因為要先被“聽到”。
然而，光靠行銷是不夠的。行銷加上匹配的營運策略所產生的「營銷力」是起點，當目標人群透過產品體驗（產品力）認同品牌價值、產生共鳴時，才能將營銷創造的勢能延續下去；而最終能走得多遠仰賴累積的「品牌力」。
每個D2C新創品牌的養成之路都不同。藉由寢具產業的兩個新創品牌- Purple以及 Casper的個案分析，輔以數據觀察，來了解「營銷力」、「產品力」及「品牌力」在品牌養成之路的階段角色。
背景簡介
產業概況
在2014年之前，寢具產業一直是傳統經銷模式，實體銷售主導。消費者必須歷經繁瑣的購買旅程(purchase journey)- 從實體店的拜訪、款式選擇/比較到運送安裝。在Casper開啟「一盒一床(bed-in-a-box)、網路直銷」的產業革命後，同質性的D2C競爭品牌如雨後春筍般出現。根據專家統計，2019年同質性的D2C品牌已多達175個(如Purple, Nectar, leesa, Tuft & Needle, Helix等)。
行銷王Casper開啟“一盒一床”的產業革命
Bed-in-a-Box company Casper成立於2014年，以“喚醒充分休息過後的世界潛能”（awaken the potential of a well-rested world）為品牌使命。作為寢具產業的改革先鋒，首創“一盒一床”網路直銷的D2C直客商業模式，將1.9m長的床墊壓縮捲進一個小了好幾倍的紙盒，讓床墊購買從消費者選擇、物流運輸到安裝變得更簡單。由於減少中間商這層通路成本，Casper以低於傳統床墊品牌的價格銷售。
Casper自認「行銷」為品牌的核心競爭力，其行銷創意在業界也頗負盛名，因為它將床墊的體驗場景帶到了公路（Casper nap tour)、遊艇甚至酒吧內(Casper snooze bar)，再透過社交媒體營造話題，搭配 “100夜免費試用計畫”提高購買意願，成功吸引消費者注意。之後陸續擴大產品線到其他寢具用品（枕頭、床單、床架等）和睡眠經濟相關的跨品類產品（夜燈）。
通路佈局方面，2017年開始與零售商合作（Target），2018年開設第一家品牌實體店後便積極擴大實體通路足跡。2019年晉身為11億市值($1.1billion)的新創獨角獸，2020年2月在紐約證交所上市。
專利王Purple以技術顛覆傳統彈簧床墊
成立於2015年，Purple創始人- the Pearce brothers，是住在猶他州的一對兄弟黨，發明一項超高彈性的凝膠技術(Hyper-Elastic Polymer® gel technology），並取得專利。起初僅提供該專利技術給財富500大公司使用在他們的產品製造（如輪椅、鞋子和醫療床墊等），而後這對兄弟黨將這項專利技術成功地應用在大尺寸的床墊製作，有別於傳統床墊以彈簧做支撐，並透過網路直接銷售給消費者。
擁有超過30項緩衝（cushioning）相關技術專利的Purple，最先是透過眾籌活動(Kickstarter campaign)和一支很“接地氣”的“Goldilocks”產品實證廣告推頗助瀾下，迅速串紅。從此，“Goldilocks”式的產品實證廣告一直延續至今。
通路佈局方面，2017年開始進入實體通路。Purple先跟全美最大的寢具零售商Mattress Firm合作，雖然日後也有開設品牌實體店，主要還是透過零售商合作來擴大實體通路版圖。2017 年Purple 以 11 億美元的估值與 Global Partner Acquisition Corp. 合併，並更名為 Purple Innovation Inc.，正式成為一個上市公司。隨著銷售逐年攀升，Purple在美國已設有3座工廠，產品線也從原先的床墊延伸到枕頭（由相同專利凝膠技術製成）和床單（ 由有彈性的竹子製成）等寢具用品。
上市後的發展軌跡
同樣是 11 億美元估值的新創獨角獸，卻在上市後開啟了不同的發展軌跡。
- 銷售增長：從2017年到2021年第一季的時間軸來看，Casper銷售增長逐年趨緩；反觀Purple一直維持50%+增長幅度，Casper的營業額在2020年被Purple大幅超越。
2020年因COVID-19的影響，線上銷售應是大幅增長。然而，兩者的銷售表現顯示出兩樣情；Casper似乎錯失了這個危機帶來的線上“商機”。
- 獲利表現（Operating Income)：相較於後發品牌Purple已有營業獲利的表現，Casper 仍在虧損狀態；過高的一般銷管費用（SG&A）是導致Casper虧損的主要因素。
從上表看到Casper的一般銷管費用（SG&A 66.2%）遠高於Purple （36.1%)，主要受到其上億廣告費用（$145 millions）、2020年公司上市費用以及新開設7家品牌實體店支出的影響。
- 市值(market cap)：兩者的市值也呈現兩極化發展（如下圖）。資本市場是現實的；比起競爭同業，因嚴重虧損狀況和成長動能的趨緩，Casper的營運效率（efficiency)遭到資本市場的“不信任投票”，導致市值的大幅縮水。
面對這個棘手的困境，Casper CEO (也是創始人之一）Philip Krim從2020年4月開始採取“開源節流”行動：
- 減少開支：裁撤80名員工（相當於20%)；結束歐洲營運；減緩開店速度；在運輸、物流端尋找可能的成本樽節
- 降低生產成本：Casper產品皆是委外第三方生產，希望透過供應商網絡的擴張使其生產成本更具競爭力
- 擴大實體通路合作：畢竟大多數人在購買之前，還是想要實際感受床墊的軟硬和觸感。因此，積極尋求零售商合作。2021年至今，除了72家品牌實體店外，與amazon電商以及Target, Costco, Sam’s Club, Denver Mattress Co. 等25個實體零售商合作
- 管理階層變動：新財務長Mike Monahan 2020年8月上任，期待CFO能幫助增加銷售與獲利改善
截至2021年第一季，從毛利率與營業利潤率的發展趨勢來看，Casper 在獲利改善上的確有所斬獲。然而，與競爭同業相比，增長遲緩與嚴重虧損顯示Casper在營運效率上的不足。
品牌養成之路的3個觀察
1. 單靠「行銷」來驅動品牌增長需要付出昂貴的代價
吸睛的“創意”行銷活動能造成社群話題，讓產品/ 品牌在短期間成為網紅爆款。這種靠流量、靠行銷的品牌，若沒有堅實的產品力作支撐或者只是製造“偽需求”的假象，消費者剛開始可能因為獵奇心理而購買，一旦期待的「價值需求」沒有被滿足，就不會有複購行為，甚至可能在社群中出現負評、影響口碑，品牌便會遭遇增長的瓶頸。
長期依賴創意的行銷活動來刺激銷售增長，邊際效益是遞減的。D2C新創品牌要“活下來”的關鍵是「產品力」，而不是創意行銷帶來的流量。
2. 廣告效益與通路佈局、品牌利基點相輔相成
- 廣告的中心思想要建立在品牌利基點上，才能與競爭品牌有所區隔，進而在目標人群的心智形塑鮮明的品牌形象
- 品牌利基點的強弱和營銷預算多寡對通路佈局策略的落實有直接影響，因為實體零售商會評估該品牌帶來的坪效（銷售額/利潤率）來決定是否上架、陳列位置、店內資源配置等
- 媒體覆蓋率與通路佈局要呈正相關，才能將廣告效益最大化
3. 產品力是品牌的續航動能，但無法成為永久壁壘
商業模式、營銷手法很容易被競爭同業複製，導致產業同質化程度高。產品/技術的創新或許能帶來一定的時間壁壘，但是單純「賣產品」很難為品牌注入持續的生命力。更堅實的品牌壁壘是建立在與消費者的情感連結，累積厚實的品牌資產(brand equity)才是最終的護城河。
🌻 後語
Casper因「一盒一床、網路直銷」的商業模式加上社交營銷手法而聲名大噪，但是這些「表象」也最容易被競品複製。從數據顯示Casper對營銷的過分依賴，在廣告效益和通路佈局的跟進有待加強。然而，這些現象背後的真正導因是品牌利基點的不明確。試想：當一個廣告置換成別的競爭品牌也沒有差別時，品牌需要花更多廣告預算來「洗腦」；再好的「創意」也難為品牌資產（brand equity）加分。
Purple的產品力幫助品牌通路佈局的落實，成就了品牌高增長動能。如何從「賣產品」提升到「賣品牌」將是Purple的下一個挑戰。
每個D2C新創品牌的養成之路都不同，但有模式可循：短期看營銷，後靠產品力支撐。最終能走多遠？仰賴品牌力續航。
從消費者角度來看「品牌傳教士」的養成之路，也是一樣的道理。消費者因品牌營銷內容而引起關注，透過產品體驗對「品牌價值」產生認同，進而主動推廣品牌，成為「品牌傳教士」。
套用吳桂君《喜歡一個人》“始於顏值、 陷於才華、 忠於人品 ”的邏輯來描述「品牌傳教士」的養成之路頗為貼切…
始於營銷、陷於價值、忠於品牌
— —「品牌傳教士」的養成之路
非常感謝你今天花時間閱讀這篇文章。
每個D2C新創品牌的養成之路都不同，希望透過先進者的經驗反思能幫助自身的品牌之路走的更順暢。
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