【第一代數位D2C新創品牌的啟發】
繼Apple發佈Safari Intelligent Tracking Prevention (ITP)之後，Google 也宣布將在2022年停止使用第三方cookie追蹤消費者數位足跡，再加上COVID-19新冠疫情的不確定因素，很多品牌開始評估D2C(Direct to Consumer)直客商業模式的必要性。
如果你也開始思考D2C是否適用於自己的品牌，該想清楚哪些問題？讓我們從第一代數位D2C品牌的10年成長之路找啟發！
第一代數位D2C新創品牌
2010年可說是Digital D2C Economy （數位直客經濟）元年，橫空出世的數位D2C新創品牌有眼鏡產業的Warby Parker，彩妝保養的Glossier、嬰兒及成人肌膚保養的The Honest Company、床具用品的Casper、流行服飾的Everlane及男士修容的Dollar Shave Club等。
images from amazon and brand websites
天時與地利
時間倒回2010年的消費市場，實體通路是零售主要佈局，仍是品牌主導的時代，大眾媒體（電視、雜誌、報紙、戶外媒體）是消費者獲得資訊的主要媒介。然而，在這些主流盤踞的大環境下，一些“星星之火”也逐漸露出端倪；
- 網路購物習慣養成：從amazon在2004~2020淨銷售額趨勢來看，自2008金融風暴後，2010年網路購物回到高幅度成長，意味著消費者上網購買的習慣在當時逐漸養成。
數據來自網路公開資料
- 新興社交平台的不斷湧現：科技革新讓行動通訊app不斷推陳出新，使用也越來越普及，拉近了人與人之間的關係，彼此資訊分享、心得交流，進而形成社群。2010年 IG的問世，人人都能透過照片對人、事、物的視覺感官分享。
社交應用軟體發展
- 多元的資訊管道：除了品牌廣告，消費者有更多的資訊來源幫助購買決定；
- 線上評比(online reviews)
- 搜尋(i.e. Google search)
- 親朋好友間的口碑相傳 (peer-to-peer connection and community)
- 具影響力的YouTuber推薦
人和：品牌使命的認同
相較於當時的競爭同業，這些D2C品牌奉行的品牌使命被視為產業的遊戲規則破壞者。舉例來說，Warby Parker 堅持提供消費者以負擔得起的價格享有設計品味的眼鏡，利用臉部辨識技術讓消費者能在網上虛擬試戴；之後，推出5副眼鏡樣式免費送到府試戴。此外，推行「買一捐一」活動：消費者買一副眼鏡、Warby Parker送一副眼鏡給非營利單位，援助印度、瓜地馬拉、薩爾瓦多等貧窮地區民眾。Everlane 堅持供應鏈資訊的絕對透明（包含原料出處、工廠製成符合環保、成本結構等），獲得粉絲“物有所值”的高度信任。Glossier 堅持美的定義不應該只落在少數人的手裡，一如品牌標語：Beauty products inspired by real life（美容產品受真實生活的啟發），透過自媒體平台邀請粉絲反饋意見、聆聽需求，共同創造粉絲需要的產品。這些具社會意識、個人化的品牌使命充分反映在品牌的“言與行”，深得千禧與Z世代的認同。
品牌成功模式
數位原生的D2C新創品牌不採傳統媒體傳播手法，而是運用當時低成本的社交媒體宣傳品牌理念，利用口碑效應傳播產品特色，得以在短時間竄紅。
第一代數位D2C品牌成功模式
對比當時全球頂尖行銷巨人如P&G, Unilever, L’Oreal, Coty等集團，他們新穎鮮明的品牌使命跟純網路的經營模式成功引起消費者的注意，透過品牌自媒體多平台的內容經營與串連和粉絲凝聚成強大社群，同時受到風險投顧(Venture Capital) 青睞， 創業資金相對取得容易。
10年後的品牌現況
時序快轉到2021，這些第一代數位D2C品牌中有市值超過15億美金的Glossier，但也有從原先10億估值的新創獨角獸跌到3.5億的The Honest Company；有透過融資持續擴大經營規模的Warby Parker，也有選擇上市來實現品牌多角化經營的Casper。雖然品牌的成長之路不同，面對的挑戰也不一，但有一個決策共通點：
往線下發展！
紅字顯示品牌後來延伸發展的產業
純電商模式難獲利
2019年流行服飾品牌Everlane CEO Michael Preysman 在一次CNBC訪談中，談到為什麼他會自打嘴巴[註]，決定在2017年開設實體品牌零售店 ；
What online-only company is really profitable? Basically none of them. That’s this dirty secret.
意即：有哪個純電商模式的公司是獲利的？基本上沒有。這是個不可告人的秘密。
競爭生態大不同
- 寡占利基未來不明：外部同質性的競爭者變多 ，而品牌自身過度「多角化」經營讓自身定位模糊。再者，受到這批先發D2C新創品牌的“感召”，吸引更多競爭者的加入，導致消費者需求細化
- 網路流量紅利不再：既有品牌加上新興品牌如雨後出筍般的向網路湧現，流量取得不易，造成獲取顧客成本越來越高
- 風投資金獲取不易：10年經驗法則的累積讓風險投顧(Venture Capital)有更多數據來客觀評估一個新創企業的營運狀況，不僅對成長有所要求，品牌的經營效率也倍受檢視
比起十年前，這些數位原生D2C新創品牌面對的競爭態勢、獲取顧客成本、資金取得的挑戰都愈發嚴峻。因此，對實現獲利與突破競爭的態度更為積極。品牌一方面要回歸經營基本面，著重數據分析，優化資源運用；另一方面要擴大品牌接觸面。面對不斷改變的零售市場，消費者在哪，品牌就要主動出擊而不是在網站上等待「親點」(click)。
進入實體通路對數位D2C品牌發展的幫助，從Warby Parker的財務表現得到驗證。Warby Parker是最早進入實體通路的D2C新創品牌，2017年開始獲利，只用了5年的時間蛻變為10億估值的獨角獸(unicorn; 獨角獸企業一般平均要花7年）。最近一次F+G輪融資取得2.45億美元資金，公司估值從2018年的17.5億美元增加到2020年的30億美元。
進入D2C商業模式前該想清楚3個問題
1.WHY- 品牌與目標消費者是否有共同利益?
「D2C 直客」簡單說就是去中間化。為什麼消費者願意跳過「中間商」直接與品牌建立關係？能得到什麼好處？是得到更好的顧客體驗？還是僅僅價格的優惠？反之，對品牌而言，D2C是幫助品牌服務更貼近消費者需求進而實現增長，還是只想「去中間商」來節省通路費用，改善毛利？唯有兩者的共同利益是建立在可持續的基礎上，品牌進入D2C商業模式才有實質且長久的意義。
2.HOW- 品牌是否有實踐的能力？
• 團隊心態：組織內部對「D2C直客」商業模式的了解與認同的必要性。例如：D2C行銷方式有別於一般大眾傳播，著重在數據分析與自媒體多平台的經營與串連，強調與消費者客製化的溝通而非製作一視同仁的廣告，這關乎行銷團隊的心態調整。
• 技術支持與內容營運：技術支持包括將產品資訊與顧客數據整合，透過運算實現真正的客製化溝通；以及D2C下的金流、物流、庫存管理等。品牌自媒體多平台的內容創作、粉絲社群經營能力與數據判讀是D2C行銷重要環節，專業知識範圍從「質」的內容產出到「量」的數據分析與應用。
3.WHO- 品牌能否平衡其他利害關係人的利益衝突？
• 通路間的衝突：如何平衡線上電商、線下零售夥伴及品牌直營D2C的利益衝突是一大挑戰，而解方在於品牌對重要商業夥伴的關係掌握、洞察他們的需求，並找出D2C體制下可以帶給他們什麼好處。
• 銷售團隊的衝突：業績目標達成率往往佔銷售獎金計算最重的比例。當組織一致認同採行D2C的必要性時，各個銷售隊伍（線上電商、線下零售及品牌直營D2C)的獎金制度也需要相應調整，目的是鼓勵共贏而非零和競爭。
🌻 後語
時至今日，“數位原生”已經不是一個獨特的品牌差異點，以品牌長遠發展來看，成本優勢也漸微。全通路（omnichannel) 發展的必要性無庸置疑，實踐的方式可以很多元；加入現有零售通路，自設品牌專賣店，也可用策展方式獨立或聯合其他品牌以快閃店(pop- up showroom)等形式來觸達目標消費族群，端視品牌想創造什麼樣的顧客體驗，來體現品牌使命下想傳達的品牌價值。
「數位」是品牌因時制宜的必要戰術。然而，是否要採行「D2C直客」商業模式關乎戰略。品牌首先是要找到對消費者的「好處」- 可持續的價值創造；其次審視品牌的實踐能力、可用與所需資源和時間表；再來探究如何與其他利害關係人創造共贏。
在台灣，品牌大多是結合第三方通路銷售(實體通路、電商平台）。因應市場環境的變遷，品牌藉由D2C來擴大零售佈局，所面臨的挑戰雖不易但非mission impossible，需要團隊的集體智慧與創造力。
非常感謝你今天花時間閱讀這篇文章。
透過「實例」闡述「道理」是我寫作的初衷，
希望這篇文章能幫助你對「D2C直客商業模式」的運用有初步的認識。
歡迎留言分享你的心得、看法，作為我持續前進的動力！
註：在2012年Everlane CEO Michael Preysman對媒體 the New York Times聲稱：寧願關店也不會到線下開店
