職場漫談｜解讀豐田三現主義

前段時間，公司產品在海外的企業用戶上發生品質異常，由於各國都採取了防疫措施，導致雙方無法當面溝通，即使每天召開線上會議，耗費了大量的人力與時間，也因為無法即時且完整的獲取必要的資訊，來釐清實際發生的現象與問題之所在，更遑論採取短、長期對策來解決我們與客戶所面臨的問題。

「現場主義」是日本企業管理最主要的特色之一，強調製造的原點在於生產現場，而銷售的原點在於賣場與客戶的直接接觸。習於傳統經營環境的管理者深信：數位化的資訊只是冷冰冰的數據，唯有站在第一線面對面的交流，才能為客戶提供最好的商品與服務。

因此問題的解決，也必須要落實豐田式生產管理中的「三現」主義，所謂的「三現」，指的是現場、現物、現實，就是說，當發生問題的時候，不去臆測，而是管理者要快速到「現場」去，親眼確認「現物」，認真探究「現實」，並據此提出和落實符合實際的解決辦法。

然而，因為疫情的關係，不但無法到現場看到現物，更不用說是否能夠依此探究現實，總不能隔空抓藥吧！豐田這種管理方式還能適用嗎？

其實，若僅僅是人到了現場，卻無法挖掘出有價值的資訊，仍然是無用的。最常見的例子是，主管派了一位員工到現場看問題，員工回報的內容是「他們製造了1,000件產品，其中三件是有缺陷的不良品」，等於白跑一趟。

換句話說，如果你無法獲取或找到真相，不管你跑了多少地方，就算在現場待了再久也都是徒勞無功。

豐田所謂的「現地現物」，不只是到現場去確認實物（和實務）而已，更要以「現地現物」的心，透過遠端在場的眼，徹底的從收集到的情報內挖掘到真實狀況，再將訊息傳遞出來進行解析，最後找出對策。

唯有理解到「三現」主義的本質與核心，再善加利用自身的專業以及知識庫，即使第一時間不在現場，還是能透過在第一線的人員，並運用現在科技（例如視訊、遠端連線等）來獲取到有意義的資訊。

前述品質異常的案件，在工作團隊以設計、製造與品保角度實施需求分析，和客戶共同進行深度溝通，取得更進一步數據與資訊，運用網路遠程指導客戶，如何復原重現問題，最後找到了都令雙方滿意的最佳對策，圓滿解決客戶的問題。

本文亦發表於經濟日報：專欄/經營管理/管理錦囊/解讀豐田三現主義