寄生上流的辦事處
更新於 2022/08/26閱讀時間約 1 分鐘
如果你在外商任職，是不是也發生相同情形？總公司天高皇帝遠，遙控台灣的生產或銷售，但是它們給的策略卻完全無法貼近台灣市場的需求，以致必須不斷溝通，卻未必能夠說服對方。偏偏他們又比你位階高，成天跟你要業績，從台灣擠出利潤，坐領高薪。日商也是！其實，這些辦事處不過是寄生上流……
1990年代初期，日本經濟泡沫，進入第一個失落的十年。接著21世紀的第一個10年，經濟成長減緩與物價成長偏低，再進入第二個「失落的十年」。而半導體業卻失落了將近三十年，因為1986年簽署了對日本極其不利的《日美半導體協定》，導致日本在半導體業的主導地位拱手讓給亞洲其他國家。
日本企業通常都會在首都東京設立辦事處，主要的工作除了國內業務以外，還有處理海外分公司的訂單、需求及產品問題。辦事處因為國內幾乎沒有「業務可跑」，原本的業務人員都轉成處理海外分店事務的「內勤人員」。
由於國內營業額寥寥可數，所以大多依賴海外分公司分配盈餘及販售產品的佣金，來維持辦公室的管銷費用。但是管銷費用會增加，辦事處就針對獲利好的海外分公司，每年進行佣金的調整。
同時，辦事處代表總公司，必須制度策略，包括開發新產品及銷售戰略。 可是它不在當地，無法在第一線掌握到客戶需求，往往會有「瞎子摸象」及「閉門造車」的情況發生。
以產品研發來說，它是公司的主要命脈，本來應該要加強研發部門與海外客戶的連結，避免造成資訊落差，開發出不適合的產品。而且還要能夠及時掌握需求，以免錯失先機，最後影響到海外分公司的營收表現。
當辦事處不能發揮居中協調的功能時，淪為只是收佣金的角色時，一旦海外分店的營收逐漸下滑榮景不再時，還能繼續寄生上流(海外分公司)嗎？
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隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
（提問者）： 半導體產業銷售主管
（回答者）： 日藉商社銷售
---
（提問者）：
目前在處理跨國的客戶案件，有個問題想請教：
首先，若是客戶有跨美國 日本 台灣專案合作
但是台灣代理商在進度追蹤上有困難
因為台灣客戶不願意配合提供相關資訊...
這篇文章，主要提供給想去在台日商的朋友們一個認知，也讓大家知道；日商並沒有你想像中的好，我會把一些自己碰到的事件，擇要而錄；但我不會說出日商名稱，最多點到為止，供給讀者自行思考。
首先我要先說明一下工作模式:
1.管理經銷商:
這是最主要的工作，畢竟有6間經銷商，經銷商都會互相搶客戶，故一
在開始陳述時，我知道很多人會有自己的意見
故這邊也只是一些待在日商時所碰之真人真事，給予看法
小弟先前在某間日商，分A、B、C三大部門，
小弟入職恰巧在C部門，其他部門基本都由台灣人自行管理
只有這C部門有最初是由日本部長帶領的，但那都是舊話了
在2023年時全面改組成台灣人自行管理，
集團在日本的國際級重要客戶有不少，這一次要拜訪的這家比較特別，我們的產品是他們所製造設備的心臟部位，成本的占比很高，因此；供需雙方都很在意後續長久的利益，畢竟關鍵備件的使用壽命就是幾年而已，因為在各國使用中的數量不小；汰舊換新的週期此起彼落，滾滾財源，任誰都會垂涎三尺的。
從邏輯角度來看；總部發來
亞洲兩個分公司的合併，業務責任仍然延續著先前的大分類，也就是東亞地區歸我管，而總裁同事仍然主管原先的東南亞地區。我所以逐步涉入東南亞市場，那是源自於新執掌的責任範圍，我是‘’操作‘' 層次(Operation Level) 的亞洲行銷總負責。
這裡產生了一個基本的結構問題，也就是我的行銷職責範圍；
亞洲分支機構融合前，我負責的東亞地區市場；以台灣為核心，，營業收入大約百分之四十是直接銷售，而另外的六成業績是來自區域內各大經銷商的貢獻。
對比遠東地區，由於區域中心所在地新加坡本身是金融中心，製造業比重相對低了很多，以致於當地的生意規模遠遠不如鄰近的越南，印尼和泰國。所以新加坡市場就委託給了一家
那是九零年代中期，東亞地區各個市場的經濟發展勢頭迅猛，需求也不斷擴大。在我權責範圍內，當時是以台灣為區域中心的概念運作，所有海外的市場都以遠距的方式處理。因此，團隊成員包含我個人；經常得出差到責任區內的海外市場。
經濟活動方面，當年香港還扮演著重要的中繼角色，因此；除了韓國以外，我們最常出差的目的
隨著亞洲市場的重構，集團在亞洲市場劃分成三個區塊，分別由三個不同的經理人擔任分公司總經理，直接對執行長負責。
日本-- 屬於單一國家級市場。由於經濟量體龐大，公司的配備和美國和德國同一等級。
東亞-- 以台灣為核心的地區性操作。責任市場以大中華經濟圈為主，外加韓國，菲律賓。
東南亞-- 以原來
在民生製造業幾乎崩掉的現在，談重啟製造業似乎很蠢，但筆者的看法是，全球化開始逆轉的今天，與其想辦法把工廠從中國搬到東南亞，再一路搬去非洲，還不如直接回台。現狀台灣的勞工薪資已經夠低，而義務教育訓練出的程度，高於同等級國家的其他勞工，這哪裡不是競爭優勢？
很快的，人事巨變的漣漪湧到了亞洲地區。第一波，集團把日本公司合夥人的股份買下，也解除合夥人身兼的社長職務，改聘為顧問。當年併購的價碼應該是不錯，所以交易本身並沒遭遇到什麼阻力。
從這個處理的迅速果斷，足見我這位義大利大叔朋友絕對是個狠角色。和創辦人同期發跡的資深分公司負責人還不少，應該還會有其他洲
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