職海浮沉(三十四)非自主的競爭

2024/02/18閱讀時間約 4 分鐘

那是九零年代中期,東亞地區各個市場的經濟發展勢頭迅猛,需求也不斷擴大。在我權責範圍內,當時是以台灣為區域中心的概念運作,所有海外的市場都以遠距的方式處理。因此,團隊成員包含我個人;經常得出差到責任區內的海外市場。

經濟活動方面,當年香港還扮演著重要的中繼角色,因此;除了韓國以外,我們最常出差的目的地就屬香港和大陸沿海的幾個一線大城市,生意的發展也是非常順利的。

騰飛的生意很快的就給我帶來極大的壓力,歐洲方面要求我選擇一個和兩個重要城市,派出常駐人員在當地。

這樣的發展並不是突如其來的,總部洋人幕僚在平時互動時已經多次明示或暗示。我又再度被另一個強波往前推進,而且是我並不怎麼情願的狀態下,至少在時間點的適當性上面。

事實上,我的成功經營績效;很快的給自己換來更“不友善”的壓力,沒辦法,這是我處事風格的必然的結果。

準確來說,我一直把這工作當成自己的事業那般經營,而不像其他分公司負責人,他們的行事風格就是典型的專業經理人。他們不太做長期規劃,決策時也不太計算潛在的負面效應。他們為了獲取可持續的年度經營獎金,會對營收做出技術性的調控,以符合自身最大的利益,同時可以延續數年。

從組織行為學來看,這是一般社團法人無法完全避免的“代理成本”(Agency Cost)。這並不是非法的,但我自己認定那是不符合職場倫理的。我傾向以‘’企業家精神‘’執行我的職務,讓一切的商業作為以公司的利益極大化為考慮。這是我的選擇,也是個人風格問題了。

某種程度,我那麼做,是會有一些負面後遺症的。首先,優異的超標營收數字會把同儕比下去,不但會遭人嫉,也無形中樹立了敵人。再則,我的全力表現,除了資方老闆會高興以外,總部的幕僚也不一定會買單,感激。在高層人際間,人人求表現,他們設法不讓某顆明星出現,也是意料中的事。

最後,也最直接的負面影響,就是今年的高成就,就是明年墊高的基礎,又得面對新一輪的挑戰,永不停息。

我那東南亞區域負責同事;正是我行事風格的受害者,我無心的亮眼成績,剛好把他的表現變成了“燈下黑”。明明他的表現也是正面的,也優於別洲的其他分公司,但就無可避免的相形失色。

他曾意有所指跟我提起過,怎麼不把最後一季的超量營收,設法滯後;挪到新年度再計算?這個做法所能影響的面向是多元的,特別是對他或對我自己的可持續利益是直接;且顯而易見的。而當時還算不怎麼世故的自己,卻覺得不讓營收進來,對公司就是實質的損失,也認定這違背了職場倫理。於是,我並沒有聽進他的話,依然故我。與其說我耿直,倒不如說我不懂做人。總之,我當時是沒法說服自己轉彎的。

因此,所謂壓力變大;和壓力提早到來,事實是我自己造成的。至於;所謂時間點的壓力,就是團隊的成熟度還不完全到位。但實際的市場需求確實急速上升,即便沒有總部的更高度期望,來自市場的壓力也會日漸升高的,這形勢著實令我頭痛不已。

當年一路攀爬到區域負責人,已經習慣被交付的任務就是成長,獲利,衷心執行集團策略。我自己解譯成三個工作指標:

一 確保投資實體獲利 (Operating Profitability)

二 提高市場佔有率 (Market Share Growth)

三 生意發展的可持續性 (Business Sustainability)

在自訂的工作指標下,我自然會有自己獨特的行事風格。譬如,派駐海外的同仁除了資格必須符合以外, 我會附加一條,就是這位同事必須能夠舉家遷往該地。這個設計的出發點雖然影響公司營運成本巨大,但是穩定的駐外工作可以產生的正面營運貢獻是不可限量的。聽過太多孤身一人赴任,很多都引爆家庭變故,繼而影響了生意的運作,負面的影響是很難不去計算的,至少對我個人而言。

此外,我還定下兩鐵律。第一, 不許同事進行賄賂性質的枱底交易。第二, 不許同事因公司交際須要;涉足特種營業場所。也就是開銷不會被公司接受,一律歸為私人活動,自行負責。

我深信,生意的促成不須要經由這些途徑,若一定須要,那就是個人能力問題,那只好請另謀高就。這些舉措看似不近人情,其實那是最有效保護他們個人身家的安全,也是確保公司可持續發展的最基本要素。

在商業投資機會風起雲湧的時代,五花八門的誘惑到處充斥,培養人才看似容易,卻也有好些優秀人才被那些炫目的浮光掠影摧毀,或走入歧途。我有責任為公司確保潛在的危害降到最低。





129會員
151內容數
候鳥歸來,歷盡滄桑,也豐富了閱歷,一幕一幕化為文字,分享有緣的朋友: [職海浮沉--雲層裡的風暴]早期職場點滴實錄。 [陪伴孩子的童年]放棄職涯升遷,陪伴孩子童年。 [隱形經營者]澳洲經商實錄。 [異樣思維的激盪]冷眼旁觀評論,針貶時弊。 [安立格散文集錦]天馬星空,文藝創作。 [短歌天涯路]心理,感知,哲學薈萃。
留言0
查看全部
發表第一個留言支持創作者!