職海浮沉（六十六）制度影響思維模式
亞洲兩個分公司的合併，業務責任仍然延續著先前的大分類，也就是東亞地區歸我管，而總裁同事仍然主管原先的東南亞地區。我所以逐步涉入東南亞市場，那是源自於新執掌的責任範圍，我是‘’操作‘' 層次(Operation Level) 的亞洲行銷總負責。
這裡產生了一個基本的結構問題，也就是我的行銷職責範圍；最高只到“事務”或“庶務”性質的任何須要。一旦涉及政策方面的，譬如結構性的變化，那就屬於“政務”性質(Policy Level)，我的職權瞬間轉成了幕僚功能。也就是只能提建議，而決定權是在他的手上的。
這一點，也許是執行長在重組亞洲系統時沒有想透的，我也在幾番衝撞和折衝之後，開始理解，我們的組織結構沒法支持所有的正向動能; 或是激發糾正負面現狀的能量。制度會自行踩煞車的, 即便不是系統無法順利通行，成員思路的滯後怕是無法避免。
基於權責分割，東南亞的最終負責人是我的總裁同事，他有最終決定權。在行銷層面，我充其量；就是他的幕僚。再說，從現況看起來；自他接手兩三年來，該做的，他已經做了。而做不成的，就是今天所呈現的樣態。如果，那是個成就，就該歸他。若那是問題，那麼；問題就是他。
先不說理性的面對問題，就從感性的層面來看，讓我這個遠方過來的同事一一點出他區域的問題，在東方人一向重視自尊的特質，怕他臉上是面子掛不住的。從心理學的角度，他採取自衛的心態就不奇怪了。
這個情況是我進這家公司以來做事最難的一次，我必須嚴肅考慮在地負責人的立場。就我倆的互動關係來看，會產生許多不同的可能性，唯一不太可能發生的就是；我倆的摩擦或是衝突走向表面化。
一旦那樣的矛盾發生，能夠出來擺平的人就是執行長，這麼一來我倆不論對錯，兩人的專業自尊全部蕩然無存。因此，這態勢只能靠智慧；或是極高的人際技巧處理。情況不是兩難，是非常的困難。不過，太過輕易放棄怕不是我的選項。
他提過泰國舊事之後，我就想；既然兩人對過往有了共同的認識，那就比較好談。我提議，我去收編當地台商的貿易通道，這些通道從台灣進口很多機械配件甚至半成品原料，那塊灰色地帶生意吃掉了不小百分比的市占率。這樣；一來可以供需兩端都掌握，也可以調控市場的價格。
當地台商的非正式渠道成本結構；絕對沒法跟原廠競爭，我們可以迫使他們在當地取貨，免去他們輾轉進口的麻煩和風險。我們把地區利益預留出來，作為將來和原指定歐洲渠道談判的籌碼。再說，萬一各方都不諒解時，那就我出面‘’頂缸‘’；擔起責任。
我的思考基礎是；時代變了，那家歷史悠久且“懶惰傲慢的”歐商不會是我們的未來，我們雙方遲早要攤牌的。不如；我們加快市場的開拓，趕緊把未曾觸及的領域(Unmet Market)納入，而不是如之前的；去拿他們飯碗裡頭的。
這樣；我們會有不受干擾的時段，讓實際的強弱態勢慢慢形成，以便迫使他們就範。若真能改變市占率的結構，我自信可以得到執行長的支持，就把過往的‘’政治性代理‘’拋進歷史的灰燼裡。
這個“革命性”的計畫，我說得明白，他聽得也很清楚。他應該看出這個構想的可行性，而且是他從來沒想過的。他說; 他須要兩天仔細想清楚。
最後，他希望先試別的市場，暫時不考慮泰國。他覺得；若要開拓新的市場，可以從寮國，高棉或是緬甸開始。
我其實心裡早有答案的，他沒解釋不動泰國的真正原因。我相信他不想再去搖晃那條安靜不動的船。我沒法跟他辯論這件事，因為泰國的成敗他確實必須負全責。他的處理手法我算是清楚了。再說，萬一我的方法成功了，他就真的會被比下去。這個屬於他個人的權衡，應該是明智的；雖然有點迂腐。
他決心做他的‘’安樂公‘’，不想打動原本的平衡，除非來自他的上司的指令。他知道執行長不會是啟動者，要做必然來自市場。所以，他可以做他的太平官。
到這裏，我算真正清楚我的可為空間在哪裡？還有；我的使力空間有多少？簡單說，若把整個東南亞分公司實體；當成是中世紀歐洲一座大風車磨坊的話，我就是那騎著一匹老馬，手持長矛的年邁唐吉珂德，硬要去捅那沒人看得到的魔鬼，其結果應該是不言自明了。
