職海浮沉(七十)競合的利益

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集團在日本的國際級重要客戶有不少,這一次要拜訪的這家比較特別,我們的產品是他們所製造設備的心臟部位,成本的占比很高,因此;供需雙方都很在意後續長久的利益,畢竟關鍵備件的使用壽命就是幾年而已,因為在各國使用中的數量不小;汰舊換新的週期此起彼落,滾滾財源,任誰都會垂涎三尺的。

從邏輯角度來看;總部發來‘’限制銷售‘’指令的背後動能首推這家機械廠客戶,再就是想鞏固自身長期利益的集團日本分公司成員。

客戶端的意圖有多強烈;還有待我去查證,我其實也懷疑自己集團分公司相關業務人員; 藉口客戶的利益關切,來維護他們更大更久的利益也說不準。只是,他們想保住的利益,卻是要逼退同一集團的海外同仁;退出相關生意領域才能獲取。

我這個感覺是在和日本同事溝通訪問行程時,感覺他們不希望我前去和那家“集團的國際客戶”直接面對面溝通。這就詭異了!來自市場對客戶生意有後續利益的接觸,他們有必要那麼急替客戶直接拒絕嗎?這我真的不以為然了!

為了達到順利出訪的目的,我動用總部的「策略生意單元經理 」SBU manager (Strategic Business Unit),進行事務性質的干預,強調對集團只有好處,沒有害處的溝通沒有道理被橫加阻攔。幸好;那位總部幕僚也認同我的論點並表示支持,我因而成行了。

行程安排能夠成功的原因,要歸功於公司的組織架構。它屬於Matrix Organisation "矩陣型組織結構", 提供公司全球主要職務可以交叉運作(Cross Functioning);以取得集團公司的最優管治(Corporate Governance) 功效。

Matrix Organisational Chart 矩陣型組織結構圖,取材自網路資料。

Matrix Organisational Chart 矩陣型組織結構圖,取材自網路資料。

各分支機構的行政管理是垂直的指揮體系,而重要產業的功能分類;就由橫向的SBU 經理擔綱,而且;他的功能運作不須要經過分公司負責人同意,不必要浪費時間克服官僚藩籬,效率和效用是非常顯著的。我就是運用這個組織特性讓事情動起來的。

這是第三次和來自日本相關公司利益的競爭,其實;還內涵差點被遺漏的可合作空間的探討和落實。這次和位於日本的這家國際級關鍵客戶面對面的溝通,證明是有效的。最起碼;我得到機會清楚了解雙方的供需關係,譬如;明白他們配套我們的產品是基於以下幾個要件:

一 產品要完全符合他們的品質要求,價格要最優惠的。

二 我方必須有能力在重要的海外市場提供後續維修服務,並提供須要的零配件供當地客戶洽購使用。

三 對於主要備件的更換他們要取得後續的收益。

他們的要求其實是合理的,只是蘊涵著競爭和合作的雙重元素。事實上,我們雙方是互相須要,走向完全的競爭是不可行的。

可是,為何會形成完全的單方面利益收割,捨棄了在市場上應該留存的合作元素。始作俑者正是我們集團日本分公司的有關同事。這本該只是我們集團內部的事情,今天要不是當面討論,真相怕會是永遠不見天日的。

會議之後,我呈送完整的報告給總部專管這個產業的“產業策略經理”。內容完全照顧到這日本巨型客戶的要求,原先存在市場的維修和銷售網絡照樣做他們的生意。使用者客戶愛找原廠或找我們的市場網絡,悉聽尊便,因為一個由總部重新制定的價格秩序已經編輯完成,客戶等級,價格水平,利益誰屬都已經面面俱到,大家各自照顧好自己責任區的市場就是了。

日後,通路上若再有互相碰撞的‘’交通事故‘’,就讓SBU Manager充當交通警察,依法處理就好了。

這個事件說明了;有時候看似嚴峻的困難,它可能只是表象,很多時候;是人為因素掩蓋了其相對單純的問題本質。結論是,在問題面前;別輕易屈服,姑且一試,或能撥雲見日

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候鳥歸來,歷盡滄桑,也豐富了閱歷,一幕一幕化為文字,分享有緣的朋友: [職海浮沉--雲層裡的風暴]早期職場點滴實錄。 [陪伴孩子的童年]放棄職涯升遷,陪伴孩子童年。 [隱形經營者]澳洲經商實錄。 [異樣思維的激盪]冷眼旁觀評論,針貶時弊。 [安立格散文集錦]天馬星空,文藝創作。 [短歌天涯路]心理,感知,哲學薈萃。
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