創新不想被淘汰，要滿足口袋還是期待？

🍕🍺 Hello,《UXI BAR 設計之外》再上菜！

第一集我們帶來關鍵問題「追求創新之前，如何衡量創新目標和幅度呢？」這是實務中每個開案者的靈魂拷問；衡量著「設計期待」與「口袋」，一方面希望創新能夠有所突破，卻又暗自擔憂創新轉換成本是否過大，組織承擔不起。

🤔 創新重要嗎？明明在賺錢了，為何還要創新 ？不能躺平嗎？

探討如何評估創新途徑前，我們可先反思「創新為何重要？」這裡可列舉美國柯達 Kodak 和日本 FujiFilm 富士軟片作為警示寓言，說明卷著創新與躺平不創新的不同下場。

柯達Kodak Vs.富士軟片FujiFilm
1975年，柯達工程師Steve Sasson發明了首台數位相機，相機原型約略是烤吐司機的大小、3.6公斤的重量，即便該原型距離商業化還有長路要走，但柯達當年若能抓住這個起點，很有可能在底片產業衰亡前達成轉型。
然而柯達選擇死守本業，畢竟當時他們的市佔率高達80%，獲利率為70%。於是鹵化銀化學底片開始式微時，公司也走下坡，終於2012年申請破產。

Steve Sasson 與他的烤麵包機數位相機

Steve Sasson與他的烤麵包機數位相機

柯達未意識到市場新進者改變了用戶行為，使他們的產品價值流失：人們不再大量列印照片，而是透過「手機」瀏覽。這反映了克里斯汀生在《創新用途理論》中所言，競爭對手往往不是同類產品，而是有相同用途的其他產品。柯達輸給的是「手機」，而非同行競爭。

再看看同領域的富士軟片（Fujifilm），與柯達相似，也在80年代初預見數位變革即將來臨。他們經歷兩次轉型，第一次在1988年推出數位相機。然而，因底片銷售仍高，內部保守派反對數位相機，多數的專案被中止，轉型並不成功，

2000年初，面對底片銷售急速下滑，富士軟片展開了第二次轉型，這次重點為拓展新領域，他們嘗試了醫療、化妝品和高性能材料等方向。一個廣為人知的嘗試是；他們注意到底片與皮膚相似，都含有膠原蛋白，從公司內的20萬種化合物中篩選出與抗氧化劑相關的4000種化合物。因此，富士於2006年推出了以抗衰保養品為主的Astalift品牌。獲得成功。

富士的 Astalift 技術介紹(截自台灣官網)

富士的 Astalift 技術介紹（截自台灣官網）

透過柯達和富士的對比，揭示了企業在面對「新技術浪潮」時，不同創新態度，將導致不同下場。「創新途徑」的布局非常重要，我們鼓勵創新，但不追捧非必要的創新，並相信僅有「適切的創新」才能將公司帶到下一個高峰。

因此，後續將介紹「四種創新體質，四類創新途徑」，以定義「適切的創新」

📖 創新體檢：四種不同體質的創新

我們在專案初期常協助組織明確目標、塑造創新進程。我們將客戶分為創新、轉型、績效和生產力四類，針對不同類型提供相應的「創新路徑與關注點」。接下來將逐一介紹這四類創新組織。

四種創新體質

① 孵化類，目標「價值驗證」

如果你是新創公司、或公司內孵化部門，正探索著嶄新的產品或服務，那你很有可能是孵化類。我們會建議：

孵化中的產品勿與主要業務關聯，以免目標不明確。柯達經驗警示，他們未能將數位相機原型深化為商業產品，正是因過度考慮主業務而被侷限。
孵化過程鼓勵突破性想法，但仍要重視可實現性和商業化。我們可從許多案例看見，若沒有早點做市場驗證，往往使孵化團隊成為企業內的娛樂部門，無實質商業化產出。
孵化類著重「價值驗證」，通過驗證篩選出最有價值的想法。而與設計公司緊密合作，有助於以快速原型測試了解市場共鳴程度，確保產品開發仍在正軌。

②獲客類，目標「增長」

若已確定產品對用戶有價值，但商業化方案尚未完善，即有可能是獲客類。在這階段「快速獲客、快速成長」至關重要，進入市場策略（Go-to-Market Strategy）是核心任務。

以 Adobe 為例，它提供多媒體軟體，如Photoshop、Illustrator等，即便產品已立足產業多年，但 2007 年為了抵抗全球景氣衰退，內部開始思考轉型，執行長捨棄一次性付費的商業模式，改以雲端按月訂閱收費。爾後他們發現用戶往往同時使用「多個」軟體，因此，2011年推出了Creative Cloud，打包多款軟體，提供一站式多媒體軟體福物，成功提升營收。

獲客類創新需CEO或創始人參與，因需涉及重要商業決策。
對獲客類而言，設計能量的注入，有助於高層以商業視角做決策的同時，也能掌握「用戶洞察」，做出更全盤判斷。

③績效類，目標「盈利」

若你的產品已是主要穩定業務，你則屬於績效類，追求「穩定性的創新」謹慎推進每一步。
例如，2021年日本設計大師原研哉為小米進行Rebranding，儘管 Logo 推出時被很多民眾吐槽說，怎麼小米花200萬人民幣，只把Logo圓角放大，然而對已有成熟業務的小米而言，持續而謹慎的創新才是更妥善的創新策略。
此類型不見得要做很大規模的用戶研究，可以是更直觀的易用性測試，讓產品以迭代的方式，取得更上一層樓的優化。
大規模創新非必需，因為可能帶來額外轉換成本。

小米的新舊(Logo)左為新版本

④生產力類，目標「提效」

若你是公司內財務、人力資源、會計等部門，處理內部系統與流程，可能屬於生產力類。例如，遊石設計曾為健保局開發醫事查詢系統，需要釐清使用者工作內容與協作流程。

在創新前更關注的會是使用者的使用情境、還有使用者們需要完成的任務。
對生產類而言創新不必是破壞式大刀闊斧等級。而會希望通過流程和體系的規約，來提高效率。

在創新過程中，我們往往會藉此「四種創新體質」分類為基礎，擬定更結構、且目標明確的創新路徑。如果還想了解更多，歡迎收聽本集Podcast，為您的創新之路注入更多思考！

🤔 「四種創新體質」的相關書籍

創新體質的概念不僅源自遊石設計的實務經驗，還受到Geoffrey Moore的《Zone to win》書籍啟發，該書以「破壞式創新」為基礎發展了大公司創新管理的布局。而以下相關資料也值得參考： 
《創新的兩難》The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail，作者：Clayton M. Christensen
《Zone to Win》 ，作者：Geoffrey Moore
《雙軌轉型：既有業務再升級＋發掘市場新缺口，翻轉創新的兩難》，作者：Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert, Mark W. Johnson