贏錯賽局，等於失敗？柯達破產給我們的啟示！

這些年全球市場變化快速，新科技消長及生態系盛行，已不可同日而語，產業趨勢發展連動著企業人才需求，上班族該如何選擇適合自己的職場賽道，今年我發起「職場大局觀：上班族晉升成長系列讀書會」，精選《生態系競爭策略》做為年度選書，探討生態系如何影響市場轉變，書中提到哪些故事帶來哪些啟示？

書中分析曾經制霸市場的柯達公司宣告破產的故事，讓我印象深刻。它並沒有錯過數位浪潮，甚至成功將利潤基礎從膠捲沖洗轉變成數位沖印，但為什麼它最終還是失敗了？

時間回到 1975 年，柯達發明數位相機後，展開它在數位影像市場佈局，首先投入 50 億美元，佔其研發預算45%。2000 年柯達已有超過 1000 項數位影像的專利。

當時執行長非常認同數位化願景。2005 年柯達就擠進美國數位相機銷售排行第一、全球排名第三；2006 年，關閉全球各地的底片工廠；2007 年以 23.5 億美元出售旗下賺錢的醫療影像業務，全數加碼投入數位沖印領域。

除數位相機市場表現亮眼，柯達發現人們有沖印相片的需求，掌控數位沖印耗材商機，憑藉獨有的乾式列印技術，從勁敵富士（Fujifilm）手中搶下美國連鎖藥局沃爾格林（Walgreens）近 5000 個據點的相片沖印機業務，就像柯達的印鈔機！

產業界線已模糊，不能只看框框裡的世界

然而，2012年柯達宣告倒閉，帶產業投下一枚震撼彈！失敗的原因不是因為它沒有成功轉型，也不是被競爭對手顛覆，而是沒意識到自己創造的價值，因為相片生態系改變而不再有價： 人們不「列印」相片，直接透過智慧手機「瀏覽」照片。

現在產業的界線不僅模糊，也時常重新劃分。 如果按照過去分析市場的方式，柯達絕對不會想到，和競爭者富士相比是贏了，卻輸給不存在於價值鏈的手機。

難道柯達高層沒有看見這個危機，才一味重壓數位沖印市場？

書中分析「傳統產業分析可能蒙蔽了領導者的雙眼」。過去分析產業價值鏈區分成供應商、製造商、組裝、分銷、通路商等上下游關係，同一個價值鏈的參與者，對於商業活動的終始點有共識，例如市場有哪些競爭者、如何區隔不同的客戶，都有相似的概念。

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要怎麼做，才看得見框框以外的世界？

《生態系競爭策略》指出，產業界線發生變化時，必須從企業價值主張談起，由「終端顧客會從你的工作中獲得什麼利益」來思考，自己身處於什麼樣的生態系。

以柯達來說，它的價值主張是「透過影像，重溫和分享回憶」。這個價值主張往下拆分，包含拍攝瞬間、產生影像、檢視影像、與他人分享影像等 4 個元素。每個元素都會隨著時代而改變，比如「拍攝」一開始是用光學相機、底片拍攝，後來變成數位相機、記憶卡，再到後來是相機融入手機，人們直接用手機拍照。雖然拍攝技術不斷轉變，但一開始人們仍然喜歡「產生」紙本相片再來「檢視」。

隨著手機愈來愈普及，照片拍攝數量跟著增加，帶動有列印價值的影像數量提升；臉書、Flickr 等社群平台的興起，也被視為對共享和沖洗照片更有利的趨勢。目前為止，情勢對於柯達來說是非常正面的，投入數位沖印領域感覺完全可行。

直到 2007 年蘋果（Apple）推出 iPhone，改變了柯達所處的價值結構：手機螢幕變大、影像畫質變好，消費者不再印出紙本「檢視」相片，改採手機直接瀏覽，價值結構中的「產生」元素，正式被淘汰。

原先手機協助提升「拍攝」的數量，最終卻破壞了「產生」的價值，這個轉變瞬間，就在螢幕影像的品質，進化到跟列印出來的相片品質不相上下時，所處的生態系就被改變，柯達重壓的數位沖印商機不幸跟著消弭。

資產配置觀點 創造多元營收

當年柯達在傳統光學技術首屈一指，但新的賽局在數位影像，輸給了新產業鏈盟主「手機」。柯達沒有領會科技發展所導致的「現代的顛覆」。唯有新的思維，以生態系觀點才能理解變化更迭的產業。

我從中體悟到職涯發展不是線性模式，而是以生態系角度來審視時局、拓人脈圈，軟硬技能能力增長，選對圈才是王道。上班族要記得定期盤點自己的職場價值，透過價值主張九宮格來檢視自己和企業發展方向的適配度，押寶正在起飛的產業或現職公司還有哪些可以讓你累積資歷與專業能力。隨著高齡化社會來臨，我們可能會比父執輩活得更久，需要累積更多資本來支應老化生活。

新冠肺炎疫情影響人們生活型態改變，「零工經濟」隨之而起，許多上班族兼差做第二、三份工作，創造多元營收模式，尤其在知識經濟下，愈來愈多人選擇追尋「在數位市場中，一些自由的工作專案、顧問、兼職等。」

面對瞬息萬變的就業市場，建議大家在職涯第一曲線到達高峰前，開始尋找框框以外的世界，思考第二曲線的發展機會，為自己搭建個人財務護城河，確保老後生活無虞，安穩度日！

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