Uber:早期發跡歷程、顛覆傳統叫車系統

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Hi 我是 VK~

這期電子報來聊聊 Uber 的早期故事,以及從關鍵投資人 Bill Gurley 視角看當時 Uber 如何在競爭市場中脫穎而出。

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Uber 之前:Travis 新創的慘烈經歷

影集《Uber 之戰》其中有一幕是 Uber 共同創辦人 Travis Kalanick。回想他之前待的新創 Scour,正在跟投資人吵架。這個早期投資人是 Michael Ovitz,之前電子報談 a16z 時,也有簡單提到他。他與超市霸主 Ron Burkle 一起投資了約 400 萬美元。

Michael Ovitz 是創新藝人經紀公司(Creative Artists Agency,CAA)共同創辦人,也是好萊塢超級經紀人。和 a16z 的關係是,當初它們在成立時,借鏡了 Michael 在成立 CAA 的策略。因為 CAA 花不到 15 年的時間,成為了好萊塢 90% 的頂尖明星的經紀人。

他以強硬談判風格聞名,這使得這樁交易陷入僵局。這時,他也決定威脅要起訴 Travis。後來,他們投降、接受了 Michael 的投資。

Scour 是個電影、圖片、影片的點對點(peer to peer,P2P)搜尋引擎服務,推出之後很快就有被超過百萬的人使用。簡單來說就是非法下載網站。他們的服務上線 18 個月後,出現了類似的網站專作點對點音樂共享服務的 Napster。

沒錯,Napster 的出現,加劇盜版音樂流竄、衝擊了 CD 銷售的黃金年代。沒有 Napster 的出現,現在我們熟悉的 Spotify 可能也不會出現。

最後,Scour 失敗、宣布破產。

實際上,Travis 並不是 Scour 的共同創辦人,但他常常自稱自己是,精準來說他是公司的第二位員工,即便是這樣投資人還是視他為共同創辦人。

雖然這是一個慘敗的經歷,但同時也讓 Travis 看見網路的潛力。更重要的是,共乘服務的核心是點對點的網路,也就是一般人可以登記來擔任駕駛載客。像許多 P2P 的服務一樣,都是遊走在灰色地帶,並不合法。Scour、Napster 後來都因為違反著作權而被起訴。

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倒回 2009 年,Uber 為什麼成立?

只要按下按鈕,隔不到幾分鐘,車子就停在你面前,準備接你到目的地。過程中,可以直接從信用卡扣款、甚至不用支付現金。雖然現在我們已經習以為常,但在當時這過程就像是魔術一般。

2009 年成立的 UberCab,到了 2010 年 5 月推出測試版後,並在隔年正式推出他們服務和 APP、更名為 Uber。商業版圖也從一開始的舊金山地區,擴張到全球。

為什麼當時會成立 Uber?通常主流媒體會說,Travis 結束了慘烈各種被起訴、破產的經歷後,他和朋友也正在尋找下一個創業題目。正好和朋友去巴黎旅行,對於 Uber 的構想也越來越強烈,最終就決定創了 Uber。這故事只說了最後的尾聲。

沒有提到他們一開始如何思考計程車產業、想要如何透過科技顛覆當前計程車系統等背後的思考歷程。這是我認為在理解他們在做些什麼很重要的細節與拼圖:為什麼開始。

「2008 年,在舊金山這個世界上最富有、最前瞻的城市之一,在半小時內無法搭上一台計程車。」這是讓 Uber 共同創辦人之一的 Garrett Camp 最不爽的事,Uber 這個題目也是由他提出的。

Garrett 過去成立過搜尋引擎服務 StumbleUpon,是間早在 Facebook 興起前出現的社群網站。最後,他以 7500 萬美元賣給線上拍賣巨頭 eBay。成功出場後,他正在等待、尋找下一個創業題目。

他也開始思考當時計程車的調度系統,發現實在很多不可靠的地方。客戶得先打電話給調度員,他們在發送請求給正在開車的計程車司機,但客戶不知道計程車會不會真的會出現。

當時,Garrett 為了先解決自己叫不到車的問題,他想到一個方式打給當地主要的計程車服務,跟他們說他要搭車,只要第一個來的,他就上車,後面來的司機直接被放鴿子。但計程車行也會注意到這件事,於是他馬上就被列入黑名單了。

他嘗試了比一般計程車更貴的黑車服務,但為了配合司機時間,他必須縮減他的行程,可能得在餐廳快速用完餐;或是和一群朋友搭車,得一一協調所有下車點等。

因為舊金山的計程車服務實在太糟,他想打造一個更好的乘車服務。這時的時空背景,正值行動裝置興起的熱潮,更多的錢出現在 Mobile 的應用程式上。

Garrett、Travis 都蠻喜歡這個想法,不過兩人對於這門生意還是有些分歧。Garrett 想擁有可以讓司機開的汽車、車庫;但經歷各種慘事的 Travis 完全不想經營。後來他們倆個為了參加技術會議、飛到巴黎,Garrett 還是想盡各種辦法說服 Travis、算了每輛車能賺多少錢,他們擁有這些汽車、車庫值不值得。最終,Travis 答應了,他們也不打算擁有這些東西。

關鍵投資人 Bill Gurley 看好將發生的交通革命

Uber 能夠起飛,只是抓緊眼前行動裝置熱潮的一道浪嗎?顯然不是。

在 Uber 出現之前,有兩家也在做跟他們一樣的題目:Taxi Magic、Cabulous。

講到 Uber 或是線上乘車服務,不能不提到關鍵投資人 Bill Gurley。這也是我最好奇的部分。

Bill Gurley 是美國 VC Benchmark 的普通合夥人(general partner),也被認為是科技界頂尖的投資者之一。在他生涯中投過 GrubHub、Nextdoor、OpenTable、Stitch Fix、Uber 和 Zillow 等公司。

在 Bill 決定投 Uber 的 A 輪 1200 萬美元之前,他對線上乘車服務一直展現投資興趣,也非常看好未來的交通革命。接下來,從他的視角來了解這場 Uber 從眾多競爭者脫穎而出的交通革命。

至於為什麼看好?他在訪談中說了一段有意思的話,「關於風險投資,真正重要的一件事是,你必須概念化那些有很大的運行空間的想法,以及現有企業不會參與的地方。

Uber 前執行長 Travis 的說法或許能夠呼應 Bill 的這段話。「Uber 的更大願景是顛覆交通,並讓擁有汽車成為過去。」

會讓 Bill 有這段想法,他們曾經在 2002 年錯過投資 Google 的機會。「我們沒有投資的原因很多都基於 VC 的經驗法則」像是,不能讓兩個博士生來管理公司、搜尋是個成熟的業務等,最終讓他們決定不投資 Google。

這件事也讓他學到重要的一課:不要過度依賴經驗法則,有很大可能會為自己帶來麻煩,因為規則會改變。

Taxi Magic 給了 Uber 重要一課:確保有足夠多的司機

在 Uber 推出之前的 2007 年,Taxi Magic 出現了。它是一家由富商 Tom DePasquale、Sanders Partee 和俄羅斯工程師 George Arison 成立的。

「只需按一下按鈕,就能從 iPhone 上叫到計程車」當時,Taxi Magic 推出後,科技媒體 TechCrunch 的報導標題。在初期,Taxi Magic 曾經達到一天 3 萬下載量。

這在 2009 年吸引了 Bill 的目光,Taxi Magic 是他想投資的公司。後來,跟 Tom 有好幾次的會面,Bill 也針對投資條款跟 Tom 進行談判,但最後對方拒絕這項交易。

雖然 Bill 認為,Taxi Magic 有潛力,但並不認為它們的產品方向是完全正確的。先說結論,他們並沒有真正顛覆計程車行業,而是試圖在行業現有技術的規則、系統下工作。

Taxi Magic 在當時的產品設計和體驗不良,限制了他們在未來的成長動能。

  • 叫車系統設計有缺陷:客戶叫車但系統不會發送距離最近的計程車,而是發送要等上一段時間、等待被調度的計程車。這讓客戶要花更久時間等車,取消
  • 使用者介面打開不見得真的能叫車:剛開始他們服務美國的 25 個城市,但有些城市不支援 Taxi Magic 的服務,打開會看到電話號碼清單,要客戶真的打電話過去叫車。
  • 將服務出售給當地車隊擁有者:Taxi Magic 沒有簽約司機,而是拜訪了將推出服務的主要城市,並將服務出售給車隊擁有者。

這些似乎都讓 Uber 少踩了一些坑,給他們一個蠻重要洞察:確保足夠多的供給端「司機」。這是 Andrew Chen 強調網路效應的困難面,他們花了更營運成本盡可能地吸引司機加入。同時間有更多車子在路上、用戶等待時間越少,轉換率也就越高。

Uber 在 2010 年正式在舊金山推出了乘車服務,他們第一步打進供給端的方式:送 iPhone。他們在 iPhone 下載好 Uber 的應用程式,免費送給司機們,讓他們能夠用應用程式來接到乘客、填補等待時間。

確保足夠多的司機,直觀地減少了乘客等待的時間,也吸引更多乘客的使用。到了 2012 年底,Uber 已經拓展到法國巴黎、英國倫敦和荷蘭阿姆斯特丹等國際樞紐。

Cabulous:與傳統黃色計程車合作

後來,Bill 聽到 Cabulous 正在籌資,他開始把目標轉移到這家比 Uber 早六個月推出的新創。

Cabulous 的出身很特別,它是從美國電子連鎖店 Best Buy 內部孵化器出來的專案,用來鼓勵全國員工創新。

先是由技術員 Daniel Garcia 提出線上地圖、追蹤麵包車,而 IBM 資深員工 John Wolpert 建議他可以把技術用在計程車領域,在地圖上追蹤計程車。聽起來和 Uber 在做的事類似,但 Cabulous 並不會自動促進付款,乘客需要手動向司機付款等。

Bill 問了 Cabulous 這輪還有多少空間後,只說「這不足以引起 Benchmark Capital 的興趣」。

不同於 Cabulous ,Uber 率先打入的是監管較少的黑色轎車、豪華轎車市場,但當時 Cabulous 是和計程車隊合作、專做黃色計程車的生意。Uber 的策略很有趣的地方在於,繞開了監管的灰色地帶之外,每筆單價都比一般計程車高出 1.5 倍,這也有助於他們在後續啟動原子網路。

不過,Bill 還是給了他們一些免費建議:先專注在特定社區,而不是在整個城市推出。這也是先前電子報談到網路效應中:解決冷啟動問題前的「原子網路」。當原子網路出現越來越多後,解決了一開始沒有人用的「冷啟動問題」,要在特定城市擴張也就變得越來越容易。

Uber 達到 100 億載客數

Uber 達到 100 億載客數

後續發展

雖然一開始 Uber 繞開了 Taxi Magic、Cabulous 的競爭,但到了 2012 年,他們開始面臨來自Lyft 的激烈競爭,幾乎成為 Uber 更低成本的替代品。使用Lyft,使用者可以從任何願意提供個人車輛使用的人那裡獲得乘車服務。

時間快轉到讓 Uber 蒙上陰影的一年:2017。當時,為了抗議川普禁令,紐約計程車司機聯合會呼籲所有司機不要在當天晚上 6-7 點接送往來甘迺迪機場的乘客。停運罷工不久後,Uber 關閉機場附近的「動態定價」功能,引發計程車司機的不滿,後來也出現了 #DeleteUber 。

隔沒多久,Travis 辭去了執行長一職,並由 Expedia 前執行長 Dara Khosrowshahi 接任。

結語

從 Taxi Magic 的產品設計不良,像是介面打開不一定能叫到車。或是 Cabulous 支付系統不良導致收付款有問題。或許,身為後發者的 Uber 也從中學到教訓,讓產品使用體驗讓人打開介面、叫到車,綁定信用卡,從上車到下車幾乎感受不到摩擦力。

如果說要給這門生意一個關鍵字,我想「習慣」是更精準、貼切的。(正好我最近也在面臨這個課題)

計程車的替代品很多,從大眾運輸工具、微移動(電動滑板、腳踏車等 ),或是自有汽車等,都能夠解決移動的需求,但 Uber 不止是要解決移動需求,更想讓擁有汽車這件事成為過去,進而才有機會改善整個叫車系統。

改變系統之前,先改變人的行為。讓特定行為變成習慣,就是一門生意。這裡就蠻能利用行為科學家 BJ Fogg 提出的模型 Fogg’s Behaviour Model 來理解。他認為,行為(Behavior)是發生在當動機(Motivation)、能力(Ability)和提示(Prompt)同時出現的時候。

因此,可以寫成 B=MAP。放到如何讓客戶搭 Uber /讓司機用 Uber 變成習慣:

  • B :使用 Uber
  • M:想要舒適地移動到某個地方/賺更多外快
  • A:只要打開 Uber 的應用程式就能操作
  • P:偶爾跳出來的優惠券、通知

Uber 是個雙邊市場,如何讓好的產品體驗成為用戶的習慣,是他們在早期能夠領先 Taxi Magic、Cabulous 等的關鍵。吸引乘客使用他們的服務之外,更重要的是:盡可能地吸引司機,這是引發網路效應的困難面,要確保平台上有足夠多的司機可以載客,減少乘客等待時間、才有可能提升轉換率。

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後記

在寫《網路效應》那期時,一直蠻想深挖 Uber 的早期故事。但會讓我想要寫一家公司的早期故事,需要很強烈的好奇,那時對 Uber 了解不多,一直沒有找到想寫的甜蜜點。

這題就被我任性地擱置。直到前陣子不記得為什麼看到了 Bill Gurley 在 2018 年的一場演講,片段中他提到 Shake Shack 創辦人的書,講了裡面的一些段落,和當時我在看《超乎常理的款待》有些共鳴之處。

再過一陣子,又看到他在 All in Summit 的演講、他也接受 Bloomberg 的專訪、Tim Ferris 的 Podcast 等,都會提到一件事:Bill 是 Uber 關鍵的投資人。

為了想要更深入瞭解他,就決定來寫這題了。深挖之後也覺得蠻有趣的,在許多段落都有 connect the dot 的發現。

最後,這次的參考書單有:《網路效應》《The Upstarts: How Uber, Airbnb, and the Killer Companies of the New Silicon Valley Are Changing the World》《Super Pumped : The Battle for Uber》以上的書都蠻好看的。

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