彼得．杜拉克曾說：「獲利是企業生存的條件，它是未來的成本，是繼續留在這個產業的成本。」過去美國很多大企業的目標是在追求最大的市場佔有率，認為一旦在市場居於領導地位後，就可以主導市場的價格，到那時候再談獲利。但市場是動態的競爭環境，你的對手不會放由你侵蝕市場，他也會有相應的動作。因此當企業透過價格戰想要提升市場佔有率時，有可能會引發價格戰，造成市場內參與者的獲利變低，甚至於面臨虧損。因此，《精準定價》的作者Hermann Simon 認為，企業的目標應該是追求獲利，而非市場佔有率。
要增加獲利，我們必須要了解利潤的結構：
利潤=（售價-成本）* 銷售數量過去要增加利潤，有三個獲利引擎：售價、成本與銷售數量。我們會放很多的努力在降低成本，或是增加銷售數量上面，我們通常不大敢，或是忽略掉「價格」這一部分的對於利潤的影響。會有這樣的情況，主要是我們擔心，一旦調高價格，顧客會因為我們價格較高而選擇別人，棄我們而去。Simon教授在書中舉了一個例子：假如某家公司製作工具的成本是60美元，然後以100美元賣給經銷商。固定成本（人員薪資、租金等固定支出）是3000萬美元，假設每年賣出100萬個工具，因此全年產生一億美元的營收（100美元* 100萬個工具），扣除9000美元的成本（製作成本60美元* 100萬個=6000萬，加上固定成本3000萬，總成本為9000萬），獲利1000萬美元，利潤可達到10％。接著，我們試著對價格、成本與銷售數量分別進行5%變動，來看看對整體利潤的影響：價格成長5％會推動獲利提高50％；相比之，銷售數量成長5％只會帶來20％的獲利增加；變動成本和固定成本減少5％會分別提高30％和15％的獲利。我們改善其中一個項目都將為獲利帶來顯著的影響，重點是，價格的改善對獲利的影響最大，這種力量最容易被經理人低估（如下圖）
資料來源：精準定價
反過來說：如果降價20％，我們需要賣出多少個工具才能達成和降價前相同的獲利水準？大多數人最常見的直接反應是「20％」，但真實的數據並非如此，下表為試算降價20%之後，銷售數量需要達到原本的2倍，也就是200萬台，才能達成原本100萬的獲利，並非我們的直覺反應20%（如下表）。
資料來源：精準定價
即使銷售團隊在降價後成功多賣出20％的工具（即銷售數量從100萬個變為120萬個），公司仍然是虧損600萬美元的。主要是降價後所產生的邊際貢獻marginal contribution（可以視為是「毛利」=售價80元-變動成本60元=20元）並不足以抵銷固定成本。當價格從100美元降到80美元時，將削減一半的邊際貢獻（原本是售價100元-變動成本60元=40元）。在此變動成本為生產一個工具的成本，不管售價多少，成本都是60美元。因此在降價5%之後，你的銷量必須翻倍（即銷售數量從100萬個變為200萬個）才能保持一千萬美元的獲利。
我們卻常常無形之間，為了促進銷售就降價5%，比如直接給顧客折扣，或是給予「免運費」的服務等，這對利潤的傷害都是相當大的。如何透過差異化提高產品或服務價值，而不要降價，甚至於提高價格，是確保獲利的重要關鍵。
