【我為什麼告別高盛】其實，我只帶走自由
阿米斯音樂節，攝影於2023/10
【我為什麼告別高盛】
Why I Left Goldman Sachs: A Wall Street Story
作者：葛瑞．史密斯
譯者：洪慧芳
出版社：早安財經文化有限公司
出版日期：2014/06/05
來自南非約翰尼斯堡的葛瑞(Greg Smith)，
獲取了獎學金進入史丹佛商學院，並爭取成為【高盛】的實習生。
這本書淡淡描述著葛瑞Greg從學生、新鮮人到職場老鳥的人生歷練。
他堅持忠誠於價值，在誠信的關係中，與顧客、同事們好好完成每筆雙贏的交易。
然而體制內的價值崩壞，他所捍衛信仰的已不復存，
離開前，他給了高盛最長的一封離職信-【我為什麼告別高盛】
金融的世界很有趣，表面是科學的數據與分析，但底層卻是人性的真實、貪婪與恐懼。
以往所閱讀的【窮爸爸與富爸爸】、【蘋果橘子經濟學】更甚至是最愛的【窮查理的普通常識】對人性與數字皆有趣的探討。
而閱讀企業創辦人的歷程與初衷時，更能看到整體的企業文化及未來走向。
當高盛已遠離創立時所寫下的14條原則，離去的好人才越來越多，
1.客戶的利益永遠優先。
根據過去的經驗，只要客服做得好，我們的事業也會跟著受惠。
2.人才、資金、聲譽是我們的資產。
這三者之中有任一個受損時，聲譽是最難恢復的。
5.做任何事都要強調創意與想像力。
老方法可能仍是最好的方法，但我們會不斷為客戶的問題尋找告好的解決方案。
我們引以為傲的是，我們率先推出許多做法和技術，後來都成為業界標準。
12.平時在與客戶互動的課程中，我們經常收到機密資訊。
切莫違反保密原則，或是不當或輕率地使用機密資訊。
14.正直與誠信是我們事業的核心。
我們期許員工，於公於私都要恪守高道德標準。
當價值崩盤，交易員、助理、實習生以GC(Gross credit)總業績馬首是瞻，諷刺著、嘲笑著因為知識落差被削百萬的客戶，當同事之間只剩下數字、比較、搶業績、追逐著短期獲利，斷送前人數十年的聲譽累積。當決策高層的執行長羅以德，官式回答已敗壞的企業文化並無須改變。
葛瑞的離職信決定送出，12年黃金光陰，從學生到壯年的歲月。
而真正催促他完成這本影響世界、撼動高盛的書，是公司的不在乎。
本再2年就能成為合夥人的他，發現從裡到外無法改變，他決定從外到內進行改變。
"華爾街普遍如此，但高盛一向被視為業界領導者，到2012年高盛已完全喪失長遠的心態，只專注不惜一切的牟取眼前利潤，完全沒有從金融危機記取任何教訓。"/P296
"掩飾問題時，是誰受到衝擊?當Barclays和其他大銀行操控同業拆借利率(LIBOR，影響數兆美元學生就學貸款和房貸利率)時，是誰吃虧?當摩根大通的經紀人銷售欠佳的共同基金給客戶，以賺取更多收費時，蒸發的是誰的積蓄?這種例子不勝枚舉，這些最終都會影響到一般民眾、教師、退休人員，他們的命運都和這些管理他們的組織連在一起。華爾街的惡行對一般百姓的衝擊更大，因為攸關的是他們辛苦一生的血汗錢。"/P302
"答案只有5個字:資訊不對襯。市場是不公平的，銀行可以看到市場上每位客戶在做什麼，所以比任何人知道的更多。如果賭場永遠可以看到你的牌，有時甚至可以決定發什麼牌給你，你還期待賭場會賠錢嗎?"/P302
有些沉重的閱讀心得開頭，是作者在從紐約辦公室轉調倫敦辦公室後，痛下的決心。
這本書裡可以學到的不只有金融交易的現場、還有企業文化以及在人生每階段的職涯，更別提911的現場描述，如同讀一個時代的變遷，過去美好的時代與如今貪婪崩解的時代。而這篇心得就先放重點在人生階段的學習精華吧!
畫面回到12年前的高盛，
【實習生時期】
葛瑞在實習生時期，開心與同梯共遊紐約，在交易桌旁卡位學習，
那時的他很開心也很充實的學習這謹慎小心面對每筆交易、不斷在錯誤中立即學習的地方。他熱愛著高盛文化，也以此為傲的在往後的日子代表高盛回史丹佛招募優秀人才。
實習生時期的他，在實習生與主持人的開放會議中，喜歡【主動出擊】去保握他能回答的問題。
也學會了不懂就不懂，別瞎掰。【真誠】是高盛希望在新人身上看到的特質。
回答:「我不知道，但我會去查出來。」比顧左右而言他更受主管及客戶青睞。
實習生坐在小板凳上，貼身見習，是高盛交易廳有趣的現象，而這個時候搞清楚自己要去哪，還是當個擋路存在就很重要。
葛瑞先主動積極地買咖啡、早午餐，注意餐點細節，再打開耳朵傾聽周圍的聲音，適時的協助做資料搜尋與分析。
還有，搭電梯時，請閉嘴。(因為永遠不知道旁邊站的是誰。)
應變技巧，也是實習中被評分的項目之一，當兩件事物並行於同一時刻時，如何有效說服關鍵人(貼身見習的對象)是關鍵。
然而還學不會讀空氣，太積極、太驕傲也不行。
在高盛想出人頭地，看的是你的判斷能力而不是知識是否豐富。/P32
尋找貴人相助，貴人正是想僱用你的人。若成績優異，演講也出眾，但卻沒有董事、總經理願意說服合夥人聘用你，也進不了高盛。/P35
主動接觸你感興趣的那個領域的人才。/P35
精明的實習生會一直回去他們喜歡的領域，所以一有休息空檔，葛瑞都會回去新市場業務組看看，試著幫他們做些工作，以顯示會做事。幫跑試算表，做股票報告，跟負責交易桌的資深副總裁，以及他的副手見面。/P38
千萬別以為你想加入的部門真的知道你有意願。如果你真的想要某份工作，就要明確地講出來，重點在於抓對時機。/P42
【菜鳥時期】
整理資料，影印各類股分析師的研究報告、摘要華爾街日報、彭博系統上與今日交易相關消息，葛瑞也創新出小抄式的電郵內容，方便想快速取得數字的交易員查看。
「今天早上，蘋果會公布盈餘，我們預期的數字是....，上一季的是....，iMAC以前的銷量是....，我們預期這次的銷售量是....。」淺顯易懂。
給客戶的語音留言精簡不超過90秒，涵蓋當日4-5個重點以及市場動態。
但若是客戶信任你且關係不錯，多數是會接起你的電話。
出差，當成體驗當地的旅程，他在出差中品嚐當地餐廳及產業，把出差當成更了解美國的機會。俄亥俄州的哥倫布市有著溫蒂漢堡與維多利亞的秘密總部，這些小小的發現，都是葛瑞在出差中的發現。
服裝在紐約的高盛有個Dress code-美國品牌布魯克兄弟(Brooks Brothers，美國200多年的老品牌，發明Polo衫的公司，2017年新冠疫情期間宣告倒閉)，相較合夥人及經理們川著昂貴又低調的Hermes西裝，安全牌的新人們穿著著紳士日常款的西裝。完成人生首筆交易的那一刻，高盛的主管象徵性地剪掉領帶，掛在天花板上紀念，而尷尬當天沒戴領帶的葛瑞，主管魯迪象徵性地改剪第一顆鈕扣，並發郵件給國際交易廳的所有人，慶祝做成第一筆交易。
在911的那日，正在證卷業執照考考場考試的葛瑞，聽見了請勿離開的緊急廣播，接著監考人員入內大喊全部離開這棟建築，走出戶外，世貿大樓的北塔正冒著濃煙，身在紐約，公寓在恐攻範圍區旁的葛瑞，看著南塔在眼前崩解，時間凍結，大家尖叫、哭泣，朋友艾克倫此時說，來我家先待著吧!當葛瑞把電話好不容易撥通給家人的那一刻，弟弟在電話另一端哭了，他本以為那一日自己的哥哥正在世貿大樓裡上班。
高盛的人事部也來電，提供了安家費2000美元及預訂了市內的住宿，讓身上所剩無幾的作者，能好好安定。
這時的高盛是那麼有效率、井然有序且關心員工的存在，看到了這裡，再對比10多年後的混亂與失序，而當時同期的75人，只剩下7人。
恐攻不到1週，高盛以最快的速度讓市場回復運作。而此時的同事們相互支持，也支持著客戶，在這充滿不確定感的時刻(不確定災難何時會再度發生)
「現在是我們脫穎而出的時刻，這是高盛之所以為高盛的原因。我們應該對客戶更加關注，幫助他們重新站穩陣腳，即使對我們沒有立即的助益也要給予協助，因為那才是顧客永遠銘記在心的事。」/P63
同時，高盛也為受恐攻影響的人及組織設立救濟基金，員工們更捐款了550萬美元，公司也同步捐出同等金額。
運度會裡的奔跑，攝影於2023
【助理時期】
馬加比運動會，希伯來語：מַכַּבִּיָּה，全球的5大體育賽事之一，有點類似猶太人運動會，每4年舉辦1次，來自世界50多國的猶太選手將齊聚在以色列比賽。而葛瑞在1993年曾代表南非出賽，而這次他代表紐約交易所參加高盛年度桌球賽，在打假球間，贏得大客戶的開心。
書裡朋友及同事菲爾的話不斷被提起
「這裡的每個人都是業務，不管他們是交易員、計量分析員、業務員，每個人都在推銷東西。」/P135
隨著2002年全球經濟惡化，在海裡找著浮木的交易員們開始另覓出路。主管魯迪也從新興市場轉到了美國股票業務部。
「改變很可怕，但是改變往往是好事，可以促成有趣的新經驗，讓你持續保持警覺，維持開放的心態。」/P83
葛瑞在裁員電鋸下，需在有限時間裡找到新職位。
「我知道，只要我主動去敲門，敲得門夠多，總有人給我應門。」/P84
在景氣差職位關閉的當下，期貨的大門開啟了。
「衍生性金融產品可以泛指選擇權、交換、期貨等商品。你可以取得各種資產類別的衍生性商品，包括股票、外匯、大宗物資、固定收益等，高盛的衍生性金融產品部門是按資產類別分組。」/P85
葛瑞坦白地告知新主管柯瑞，自己只有基礎知識，對衍生性金融產品並不是很了解。
主管也只是微笑說只要你夠聰明，就能學會。面試僅是看個性合不合。
也在期貨部門，葛瑞遇到極喜歡的主管澳洲人達菲，一位善於社交、聰明、極有親和力、將業務變成一門藝術的主管。
在高盛，看著人講話後被電話切斷是常有的事，然而，達菲的領袖特質在於與每個人對話都是全心全意地專注。
在高盛的領導課程【松街Pine street】裡，有個台上/台下真實性測試，衡量一個人在面對執行長以及面對警衛時，應對進退及語言上的差異。
【台上/台下真實性】是真正令人景仰的領導者所展現的特質。/P94
初入期貨沒多久，葛瑞就發現衍生性金融商品的高槓桿，是借錢來押注的概念，報酬與虧損都是好幾倍，因此精確才能在此存活下來。
"期貨是衍生性金融產品的原型，可追溯百年前農民為了避免作物受到乾旱、暴雨、不確定需求影響而發明，為了避險與買家達成協議，他們不希望未來出售農作物時，每英斗只值100美元，或漲到200美元或跌到20美元。所以他們直接把未來價格鎖定為120美元。押注的價格可能比未來更低，但也避免了未來作物賣不出去的風險。"
"期貨套用到其他資產類別後，促成更多投機，也提供投資人更多的避險管道。"
在任何衍生性金融產品的市場中，投資人分為兩種，一種是避險者(真正需要商品或想要自保的人)，一種是投機者(賭個人觀點，想靠賭對看法來獲利)，投機者與避險者同時存在，市場才有流動性，才能平順有效率的運作，撮合買家與賣家。"/P103
在快節奏、一人多用之下，犯錯是時時刻刻可能發生的。
「害慘自己最快的方法，就是不知道何時該求救。」/P107
「你必須馬上放下自尊說，我麻煩大了，需要立即協助。」/P107
將買進做成賣出的那時刻，葛瑞立即與主管反應，
主管冷靜說:「好，我們來處理。」接著帶著他一起完成。這個錯誤讓高盛賠了80美元。
也讓作者決定職業生涯中不再犯錯。
「寧可多花10秒把事情做對，也不要貪快。」/P109
而期貨部分工作的一個半月後，主管柯瑞更嘗試放手讓葛瑞獨自應付交易，
那段描述工作狀態的句子像極了心流，
三支電話同時響起，五感全心投入，全神貫注，確定寫下一切東西，沒忘記任何事，沒忘記執行交易。當天結束，沒犯下任何錯誤。
主管柯瑞說的話不斷耳邊迴響，
當大家都很匆忙時，你需要讓他們放慢下來，因為一但他們在匆忙中下錯指令，會把錯誤怪到你的頭上。如果有人說:「幫我滿1000口微軟6/30的買權」。我會說:「好，你想買1000口微軟6/30的買權，對嗎?」他們必須回答我:「對，沒錯。」等他們確定我才會執行交易。/P114
柯瑞也教導著期貨新人的他，
不管多累，我們每天做的那150筆交易，都必須在當天結束時，花一小時逐筆再三查驗，以確保隔天不會碰到你沒發現的問題。最糟的狀況是，隔天來上班才發現你少個零，或是放太多零，而必須解決100萬美金的問題。/P118
而另外一位優秀的管理者寇恩也帶給作者很多的學習，
寇恩談到領導，強調著要在交易廳經常走動，讓大家知道你是誰很重要，也談到情緒的一致性，你要讓大家知道你的情緒是可預測的，不會反反覆覆。/P145
2006年，葛瑞成為了副總裁。在高盛的副總裁名單上有一千多人，而每年資遣的員工也有一兩千人。副總裁也僅僅是證明葛瑞存活下來了。
每年的12月中旬，老闆(合夥人)會叫每位員工進入辦公室，每人只有10分鐘，談年度薪資(底薪加上獎金)，剛升副總裁的的葛瑞，薪資是沒有變動上漲的50萬美金，與助理員時期領的一樣。
2008年金融風暴，2007年風已吹起。
全球阿爾發突然停止營運，當恐懼滲入市場，電腦模組卻沒發現。
市場上的計量基金使用著一樣的模組，一樣的用高績效催眠著人們，
直到黑盒子失控。
此時的市場恐懼來自次貸市場的驅動，而情緒機器無法讀出。
失控讓信心消失，客戶停止交易，佣金收入因而大幅減少，
此時高盛將矛頭指向迅速走紅又利潤高的商品，一步一步地走歪。
OTC衍生性商品(OTC指不在交易所掛牌)和結構型商品(複雜、不透明又花俏的衍生性商品)
用投資者對市場的恐懼，來造就獲利。
而金融風暴下，倒掉了三家投資銀行美林、雷曼、AIG，
高盛也在此時與摩根士丹利合併為銀行控股公司。
低迷時刻，巴菲特走入高盛，挹注50億美元資金，
他說:「高盛有最優秀的人才，是最優秀的公司，沒有什麼比這樣的投資讓我自豪或快樂的。」
好像一切都會沒事的。
這段時間，公司的低迷，領導的無所作為，員工的奮力固守崗位，似乎都在預告著下坡即將來到。
裁員一波接著一波，每隔幾週就有人被資遣。
在交易廳裡，如果真的想哭，不成文規定是要到洗手間哭，但那段恐懼的日子裡，親眼看見喜歡的人遭到裁員，當場收拾東西離開，緊繃的情緒很容易潰堤。/p187
那年秋天，每天都會有創立百年的機構突然消失，市場很不理性，大家如同驚弓之鳥。
前輩更說他在到處安頓資產，到處新開戶，這邊存20萬、那邊存20萬，以避免存款因銀行倒閉而跟著消失，這是銀行家囤積物資、飲用水、燕麥棒、充氣筏逃難的方式。/p189
整個2000年代，華爾街持續設計衍生性商品，幫助希臘、義大利等歐洲政府包裝債務，讓他們的預算看起來比實際還要健全。這些交易也為銀行賺進數億美元收入，幫那些國家推遲了問題引爆，後來問題越滾越大，演變成了歐債危機。/p194
高盛從造市者變成了挑選者，只要生意有利可圖，聲譽受損也沒差。
作者在此時動筆開始寫市場評論Real Money，希望以客觀真切的文章影響客戶與同仁，
並以乾火藥的概念，鼓勵資金重返市場，尋找更好的報酬。與其一直賣，讓危機更嚴重，不如尋找希望(乾火藥)。
低潮的時刻裡，女友也分手了他，作者也用清淡飲食、天天跑步、戒酒來渡過低潮、走出低潮。
而此時的交易廳裡，則文化已變，從過往悠久的長線模式，變成了立即享樂模式。
棉花糖實驗裡，延遲吃糖的孩子們，一個一個地離開或轉變。
道德腐敗，竟成了常態...
組織一旦獎勵不好的人創造獲利，優秀的人才會開始消沉，文化受創，一些原本不好不壞的人也開始覺得他們應該仿效那些不好的人。這種狀況越多，就越會持續下去，直到成為常態。/GE公司執行長威爾許 p238
離開高盛前，葛瑞被轉調到倫敦辦公室，曾經的萬人迷領導達菲，已成了官僚的存在，
為了總額為了大量獲利，損害客戶利益，並且看不起客戶，以坑殺客戶為驕傲的各種偏差，讓葛瑞多次與合夥人跟高層反映無效後，成了今日這本書的養分。
攝影於2023
如果有地獄，會是什麼模樣?
不會有火燒、針山，不會有惡鬼、鎖鏈。
大概只有一群互相撕咬、為了各自私利，不願互相分享幫忙的人們吧!
這本書的職場轉變就如同從天堂到地獄的過程，
在壯大中萎縮，在物質裡迷失，
最終的初衷，讓作者選擇站出來寫出來，讓金融界能有改變。
在葛瑞投書到紐約時報後，網路爆紅，美國前聯準會主席Paul Volcker,GE執行長Jack Welch,前紐約市長Michael Bloomberg熱烈回應，因而促成了本書的出版。
2014年至今，作者如今活耀於金融科技業並創辦Money World,希望藉由此協助美國人增加Saving存款，並詬病早期fintech先購物在付費的制度，而對於華爾街，他只淡淡地說十年至今改變並不多。
而書籍及投書後高盛的反應則如下文:
"Mr. Smith’s op-ed portrayed a firm that is unrecognizable to us and directly opposite to the culture we work hard to foster, but we took his claims seriously and conducted a thorough review of them. That review found no evidence to support his claims, but did find that Mr. Smith appeared to be frustrated about his career and future prospects at Goldman Sachs."
大意就是他說的公司我們不熟，他講的事情我們沒有看到證據支持，大概是他的未來及事業沒有達到預期，因挫敗才如此寫吧。
這本書很有趣的反應了金融危機、歐債的真實原因，
但在這世界裡，謊言好似比真實更令人喜愛，濾鏡總比裸妝更讓人點閱。
若對金融、歷史、人性、心理、猶太感興趣的朋友，這是本很適合你閱讀的書。
備註:
