高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）的《目標》一書，以引人入勝的小說形式，帶領讀者進入生產管理的現場。
故事圍繞著主角羅哥，一位瀕臨倒閉工廠的經理，如何在物理學家鍾納的指引下，運用「限制理論」（Theory of Constraints，TOC）扭轉乾坤。
TOC 理論如同指引企業走出迷霧的燈塔，強調系統思考，找出限制企業目標的關鍵因素（瓶頸），並充分利用瓶頸，以提升整體效能。一、 核心概念：
1. 目標：企業的目標是賺錢，所有行動都應以此為依歸。TOC 強調所有決策都應該回歸到這個終極目標，而非盲目追求效率或產能。
2. 衡量指標：TOC 提出了三個關鍵指標來衡量企業的進展：
○ 有效產出 (Throughput)：系統透過銷售獲利的速率。這是衡量企業真正賺錢能力的指標。
○ 存貨 (Inventory)：系統投資於待售商品的資金。過多的存貨代表資金積壓，降低了資金周轉率。
○ 營運費用 (Operating Expense)：系統將存貨轉為有效產出所花費的資金。降低營運費用可以提升獲利能力。
3. 瓶頸與非瓶頸：
○ 瓶頸：產能等於或少於需求的資源。瓶頸限制了整個系統的產出，如同生產線上的最慢環節。
○ 非瓶頸：產能大於需求的資源。非瓶頸的產能超過了系統的需求，因此提升非瓶頸的效率並不會增加整體產出。
4. 管理原則：TOC 提出了一些重要的管理原則：
○ 平衡流量，而非產能：重點是確保整個系統的產出順暢，而非單一資源的最大產能。
○ 啟動資源不等於有效利用資源：讓資源保持忙碌並不代表有效利用，反而可能造成浪費和瓶頸。
○ 瓶頸每損失一小時，等於整個系統損失一小時：瓶頸的時間至關重要，任何延誤都會直接影響整個系統的產出。
○ 非瓶頸資源的利用程度取決於系統中的其他限制因素：非瓶頸資源應該配合瓶頸的產出節奏，避免造成過多的存貨。
二、 流程改善步驟 (五個聚焦步驟)：
TOC 提供了五個聚焦步驟，引導企業進行系統性的改善：
1. 找出系統的限制因素：透過數據分析、現場觀察等方法，找出限制系統產出的瓶頸。
2. 決定如何充分發揮限制因素的潛能：集中資源，確保瓶頸得到充分利用，例如：安排瓶頸優先處理訂單、減少瓶頸的停機時間等。
3. 其他的一切配合上述決定：調整其他資源的運作方式，配合瓶頸的產出節奏，避免造成瓶頸的負擔或產生過多的存貨。
4. 鬆綁限制因素：透過投資、改善流程等方式，提升瓶頸的產能，進一步提升系統的整體產出。
5. 若步驟四打破了原有的限制因素，則回到步驟一：當瓶頸被鬆綁後，系統中可能出現新的瓶頸，因此需要重新審視系統，並重複五個聚焦步驟。
三、 案例分析：
1. 機器人導入：羅哥的工廠導入了機器人，希望能提升效率，降低成本。然而，機器人雖然提升了單一工序的效率，卻沒有增加整體的有效產出，反而造成在製品堆積，增加了存貨和營運費用。這說明了 TOC 的重要原則：局部效率的提升不代表整體效能的提升。
2. 生產線管理：鍾納引導羅哥運用「鼓 - 緩衝 - 繩」方法來管理生產線。
○ 鼓：以瓶頸工序為鼓，設定生產節奏，確保瓶頸的產能得到充分利用。
○ 緩衝：在瓶頸工序前設置緩衝，預留一些庫存，以防止瓶頸因上游工序的延誤而停工。
○ 繩：透過訂單釋放的控制 (類似拉動式生產)，避免過早投入生產造成過多的在製品。 這個方法有效地平衡了生產線的流量，減少了存貨，並提升了有效產出。
3. 成本會計：傳統的成本會計方法可能誤導決策。例如，降低存貨在傳統會計中可能被視為虧損，但 TOC 認為減少多餘存貨可以釋放資金，提升資金周轉率，更有利於企業的長期發展。
4. 銷售策略：羅哥的工廠接到一筆低於成本的訂單，鍾納引導羅哥分析，發現這筆訂單可以有效利用閒置的產能，增加有效產出，即使單價較低，仍然可以提升整體獲利。這說明了 TOC 強調以有效產出為導向的思維。
四、 管理的反思：
1. 挑戰傳統思維：TOC 鼓勵管理者勇於質疑既有的作業方式和管理思維，才能找到真正的問題和解決方案。
2. 持續改善：TOC 將「持續改善」視為一個永無止境的流程，而非一系列的專案，鼓勵企業不斷地尋找瓶頸，並提升系統效能。
3. 系統思考：TOC 強調從整體的角度看待問題，而非追求局部效益，才能真正提升企業的整體績效。
4. 核心問題：TOC 鼓勵管理者找出所有問題的根源，才能有效解決問題，避免頭痛醫頭，腳痛醫腳。
結論：
《目標》一書以淺顯易懂的故事，闡述 TOC 理論的精髓，並佐以實際案例，說明 TOC 理論在生產管理、物料管理、財務管理等方面的應用，對於企業管理者和所有對管理議題感興趣的人而言，本書提供了寶貴的思考方向和實務工具。
TOC 理論不僅適用於製造業，也適用於服務業、醫療保健、教育等各個領域。
透過 TOC 理論，企業可以更有效地利用資源，提升效率，達成目標。
