高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)的《目標》一書,以引人入勝的小說形式,帶領讀者進入生產管理的現場。
故事圍繞著主角羅哥,一位瀕臨倒閉工廠的經理,如何在物理學家鍾納的指引下,運用「限制理論」(Theory of Constraints,TOC)扭轉乾坤。
TOC 理論如同指引企業走出迷霧的燈塔,強調系統思考,找出限制企業目標的關鍵因素(瓶頸),並充分利用瓶頸,以提升整體效能。
一、 核心概念:
1. 目標:企業的目標是賺錢,所有行動都應以此為依歸。TOC 強調所有決策都應該回歸到這個終極目標,而非盲目追求效率或產能。
2. 衡量指標:TOC 提出了三個關鍵指標來衡量企業的進展:
○ 有效產出 (Throughput):系統透過銷售獲利的速率。這是衡量企業真正賺錢能力的指標。
○ 存貨 (Inventory):系統投資於待售商品的資金。過多的存貨代表資金積壓,降低了資金周轉率。
○ 營運費用 (Operating Expense):系統將存貨轉為有效產出所花費的資金。降低營運費用可以提升獲利能力。
3. 瓶頸與非瓶頸:
○ 瓶頸:產能等於或少於需求的資源。瓶頸限制了整個系統的產出,如同生產線上的最慢環節。
○ 非瓶頸:產能大於需求的資源。非瓶頸的產能超過了系統的需求,因此提升非瓶頸的效率並不會增加整體產出。
4. 管理原則:TOC 提出了一些重要的管理原則:
○ 平衡流量,而非產能:重點是確保整個系統的產出順暢,而非單一資源的最大產能。
○ 啟動資源不等於有效利用資源:讓資源保持忙碌並不代表有效利用,反而可能造成浪費和瓶頸。
○ 瓶頸每損失一小時,等於整個系統損失一小時:瓶頸的時間至關重要,任何延誤都會直接影響整個系統的產出。
○ 非瓶頸資源的利用程度取決於系統中的其他限制因素:非瓶頸資源應該配合瓶頸的產出節奏,避免造成過多的存貨。
二、 流程改善步驟 (五個聚焦步驟):
TOC 提供了五個聚焦步驟,引導企業進行系統性的改善:
1. 找出系統的限制因素:透過數據分析、現場觀察等方法,找出限制系統產出的瓶頸。
2. 決定如何充分發揮限制因素的潛能:集中資源,確保瓶頸得到充分利用,例如:安排瓶頸優先處理訂單、減少瓶頸的停機時間等。
3. 其他的一切配合上述決定:調整其他資源的運作方式,配合瓶頸的產出節奏,避免造成瓶頸的負擔或產生過多的存貨。
4. 鬆綁限制因素:透過投資、改善流程等方式,提升瓶頸的產能,進一步提升系統的整體產出。
5. 若步驟四打破了原有的限制因素,則回到步驟一:當瓶頸被鬆綁後,系統中可能出現新的瓶頸,因此需要重新審視系統,並重複五個聚焦步驟。
三、 案例分析:
1. 機器人導入:羅哥的工廠導入了機器人,希望能提升效率,降低成本。然而,機器人雖然提升了單一工序的效率,卻沒有增加整體的有效產出,反而造成在製品堆積,增加了存貨和營運費用。這說明了 TOC 的重要原則:局部效率的提升不代表整體效能的提升。
2. 生產線管理:鍾納引導羅哥運用「鼓 - 緩衝 - 繩」方法來管理生產線。
○ 鼓:以瓶頸工序為鼓,設定生產節奏,確保瓶頸的產能得到充分利用。
○ 緩衝:在瓶頸工序前設置緩衝,預留一些庫存,以防止瓶頸因上游工序的延誤而停工。
○ 繩:透過訂單釋放的控制 (類似拉動式生產),避免過早投入生產造成過多的在製品。 這個方法有效地平衡了生產線的流量,減少了存貨,並提升了有效產出。
3. 成本會計:傳統的成本會計方法可能誤導決策。例如,降低存貨在傳統會計中可能被視為虧損,但 TOC 認為減少多餘存貨可以釋放資金,提升資金周轉率,更有利於企業的長期發展。
4. 銷售策略:羅哥的工廠接到一筆低於成本的訂單,鍾納引導羅哥分析,發現這筆訂單可以有效利用閒置的產能,增加有效產出,即使單價較低,仍然可以提升整體獲利。這說明了 TOC 強調以有效產出為導向的思維。
四、 管理的反思:
1. 挑戰傳統思維:TOC 鼓勵管理者勇於質疑既有的作業方式和管理思維,才能找到真正的問題和解決方案。
2. 持續改善:TOC 將「持續改善」視為一個永無止境的流程,而非一系列的專案,鼓勵企業不斷地尋找瓶頸,並提升系統效能。
3. 系統思考:TOC 強調從整體的角度看待問題,而非追求局部效益,才能真正提升企業的整體績效。
4. 核心問題:TOC 鼓勵管理者找出所有問題的根源,才能有效解決問題,避免頭痛醫頭,腳痛醫腳。
結論:
《目標》一書以淺顯易懂的故事,闡述 TOC 理論的精髓,並佐以實際案例,說明 TOC 理論在生產管理、物料管理、財務管理等方面的應用,對於企業管理者和所有對管理議題感興趣的人而言,本書提供了寶貴的思考方向和實務工具。
TOC 理論不僅適用於製造業,也適用於服務業、醫療保健、教育等各個領域。
透過 TOC 理論,企業可以更有效地利用資源,提升效率,達成目標。