《總裁不藏私的管理絕學：12堂決策指南》對象是針對中高階經理人來設計，能從中學到擬定策略、目標管理、中長期規劃、利害關係人管理等思維，訓練自己從大局思考。
如何成為一個好的CEO？
講師認為，CEO 最重要的任務是帶領公司持續成長，並將公司打造成能永續成長的「成長型組織」，因此必須培養自己具備下列 6 大面向的能力：
- 願景力：知道如何替公司打造未來的願景。
- 決策力：帶領團隊達成公司的願景和目標。
- 領導力：願意承擔責任，做出明智的抉擇。
- 溝通力：做好企業對內和對外的溝通。
- 創新力：要不斷推動公司的創新，發掘新契機。
- 人才力：投入人才培育，對的人用在對的地方。
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用OGSM打造企業成長飛輪
OGSM 是什麼？要怎麼做？
OGSM 是一套 NASA、寶僑、可口可樂都在用的目標管理法，比起 OKR 更適合大型組織使用，有更明確的願景作為動力，也有更聚焦的目標、策略和可衡量的評估標準。
- Objective 最終目的：為公司設下長遠的方向和目的(長期目標)，也可以說是「願景」，例如成為產業領導者。
- Goal 具體目標：為達成最終目的而設定期限、可量化的目標(中期目標)，例如業績成長目標、市佔率要提升多少或員工滿意度要提升多少等。
- Strategy 執行策略：制定達到上述目標的策略(短期目標)，例如品牌發展策略、明星產品策略或通路行銷策略等。
- Measurement 評估標準：用具體 KPI 評估策略的執行效果，例如業績達成率。
執行 OGSM 可以有 4 大好處：
- 可明確組織目標，代表每個層級的員工都可以往一致的方向前進。
- 跨部門的溝通與合作變得更容易。
- 公司在分配資源上更有效益。
- 長期的規劃策略，讓公司經營更穩定。
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用九宮格擬定企業文化策略
為什麼要有企業文化？
企業文化是把員工黏在一起的膠水，最好的人才一定是認同企業的文化和價值。每當招募人才時，除專業能力外，也要特別花時間認識這個人的個性、特質、價值觀，以及對方喜歡什麼樣的企業文化。
以講師自身為例，萊雅的企業文化是強調企業家精神、鼓勵創新、不怕犯錯，並且勇於接受新挑戰，因此在公司裡如魚得水，一待就是 24 年。
有明確的企業文化，不僅對內可以召募到對的人才，改善員工的離職率，對外則能表現出企業品牌的價值所在，讓客戶、消費者和合作夥伴對你印象更深刻。
建立企業文化的 6 個關鍵
在建立企業文化的過程中，應注意下列 6 個關鍵：
- 企業文化要建立在企業的核心價值與使命上。
- 領導者要以身作則，做好示範。
- 不斷和員工溝通，讓所有人都知道為什麼要有文化策略。
- 創造能展現企業文化的機會，並給予獎勵。
- 選用認同企業文化的人才。
- 企業面對內外挑戰，必須與時俱進。
為了確保達成的效果和速度，講師建議 CEO 一定要親自帶領專案團隊和管理團隊相互溝通，討論出具體的執行方向，並定期追蹤成果。必要時，甚至應該將這個專案的績效和中高階主管的 KPI 做連結。
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溝通管理的評估與策略
員工投入度如何評估？
在人事管理方面，講師認為最大的挑戰不是如何培訓人員，而是讓員工更投入工作，員工的投入程度才是一家公司高效的關鍵因素。
為了評估員工的投入度，她以動力和能力做為 4 象限，並採取相應策略：
- 能力強、動力高：這類員工的忠誠度高，盡量給予任務與自由發揮的空間。
- 能力強、動力低：對於這類員工需要了解動力低的原因，想辦法打開心結。
- 能力低、動力高：用培訓提升專業能力，並定期追蹤成果。
- 能力低、動力低：避免錄取這類型的員工，造成組織的負擔。
除了由上往下分類員工的投入程度之外，也必須由下而上，對全公司的員工做意見調查，整合數據後，再從部門別、年齡別、品牌別或職等別等不同組合來找出問題所在。
如何提升員工投入度？
依據講師經驗，她發現業務部門、行銷部門、數位部門和年輕族群通常落在動力較低的兩個象限；或者，當組織受到環境較大的挑戰時，員工也會落入這兩個象限。
所以，無論是 CEO 還是中高階主管，都有必要花費心力提升這兩類員工的投入度，才能創造組織的正向循環。為此，她執行下列 4 個計畫：
- 員工發展計畫：
- 每年年末用兩週時間做考核，並了解直屬下屬與其下屬的職涯發展需求。
- 加強內部溝通：
- 每季召開員工大會，分享公司現況、挑戰和發展方向。
- 每月一封總裁的信，分享公司目前狀況以及人事物。
- 創造一個有回饋文化和機制的組織：
- 推動 360 度回饋：鼓勵下對上、上對下或跨部門都可以做回饋，並將回饋結果列入年底考核的討論。
- 鼓勵員工彼此之間給予對方回饋。
- 設定獎勵制度：
- 要及時給予員工認可與獎勵，明確指出哪裡做得好，增進員工的成就感。
- 給予團隊分享成功故事的機會，當眾表揚，順帶激勵其他團隊。
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利害關係人管理的評估與策略
利害關係人指的是直接或間接影響職務的人，舉凡客戶、上司、上司的上司、消費者、廠商、合作夥伴、同部門同事或其他部門的同事等等，都是利害關係人。
由於利害關係人具有影響力，不管是不是管理者或 CEO，都應該要好好經營與利害關係人的關係，讓工作處理起來事半功倍，甚至共創雙贏的局面。
經營利害關係人有 2 個原則：
- 要經營「最有影響力」的關係。
- 要提高利害關係人對自己的「興趣度」。
因此，為了評估「利害關係人」的重要性，用「影響力」和「興趣度」來劃分 4 個象限：
- 影響高、興趣高：最需要經營，因為較不費精力。
- 影響高、興趣低：需要花心思提高對方對自己的興趣。
- 影響低、興趣高：評估對方的影響力未來是否會提高，不能完全不管。
- 影響低、興趣低：暫緩經營。
建議根據下列 4 個步驟，評估身邊的利害關係人：
- 思考有哪些利害關係人？
- 權衡這些利害關係人目前的狀況，應該將其放在哪個象限？
- 制定每類利害關係人的經營策略與行動計畫，如果是管理者，最好和團隊一起討論該怎麼彼此配合，經營這些利害關係人。
- 定期檢查和更新，因為利害關係人的重要性有可能會變動。
在分類利害關係人時，對管理者來說，可能會有很多合作夥伴，如供應商、零售商等，這時可以依照個別領域，列出前 10 個最重要的，再花 80% 的時間經營前 20% 的利害關係人。
更完整內容，歡迎閱讀【萊雅總裁陳敏慧管理課筆記：成為CEO的6種決策工具】
