CEO要具備哪些能力?萊雅總裁陳敏慧的6種決策工具

閱讀時間約 8 分鐘

總裁不藏私的管理絕學:12堂決策指南對象是針對中高階經理人來設計,能從中學到擬定策略、目標管理、中長期規劃、利害關係人管理等思維,訓練自己從大局思考。

如何成為一個好的CEO?

講師認為,CEO 最重要的任務是帶領公司持續成長,並將公司打造成能永續成長的「成長型組織」,因此必須培養自己具備下列 6 大面向的能力:

  • 願景力:知道如何替公司打造未來的願景。
  • 決策力:帶領團隊達成公司的願景和目標。
  • 領導力:願意承擔責任,做出明智的抉擇。
  • 溝通力:做好企業對內和對外的溝通。
  • 創新力:要不斷推動公司的創新,發掘新契機。
  • 人才力:投入人才培育,對的人用在對的地方。

一個「成長型組織」,不只是將擴大市場、增加利潤做為目的,同時也會在組織內建立起學習文化,強調跨部門合作,成為一個敏捷度高、適應力強的組織,確保每年都有成長的動力。

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用OGSM打造企業成長飛輪

OGSM 是什麼?要怎麼做?

OGSM 是一套 NASA、寶僑、可口可樂都在用的目標管理法,比起 OKR 更適合大型組織使用,有更明確的願景作為動力,也有更聚焦的目標、策略和可衡量的評估標準。

  • Objective 最終目的:為公司設下長遠的方向和目的(長期目標),也可以說是「願景」,例如成為產業領導者。
  • Goal 具體目標:為達成最終目的而設定期限、可量化的目標(中期目標),例如業績成長目標、市佔率要提升多少或員工滿意度要提升多少等。
  • Strategy 執行策略:制定達到上述目標的策略(短期目標),例如品牌發展策略、明星產品策略或通路行銷策略等。
  • Measurement 評估標準:用具體 KPI 評估策略的執行效果,例如業績達成率。

執行 OGSM 可以有 4 大好處:

  • 可明確組織目標,代表每個層級的員工都可以往一致的方向前進。
  • 跨部門的溝通與合作變得更容易。
  • 公司在分配資源上更有效益。
  • 長期的規劃策略,讓公司經營更穩定。
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用九宮格擬定企業文化策略

為什麼要有企業文化?

企業文化是把員工黏在一起的膠水,最好的人才一定是認同企業的文化和價值。每當招募人才時,除專業能力外,也要特別花時間認識這個人的個性、特質、價值觀,以及對方喜歡什麼樣的企業文化。

以講師自身為例,萊雅的企業文化是強調企業家精神、鼓勵創新、不怕犯錯,並且勇於接受新挑戰,因此在公司裡如魚得水,一待就是 24 年。

有明確的企業文化,不僅對內可以召募到對的人才,改善員工的離職率,對外則能表現出企業品牌的價值所在,讓客戶、消費者和合作夥伴對你印象更深刻。

建立企業文化的 6 個關鍵

在建立企業文化的過程中,應注意下列 6 個關鍵:

  • 企業文化要建立在企業的核心價值與使命上。
  • 領導者要以身作則,做好示範。
  • 不斷和員工溝通,讓所有人都知道為什麼要有文化策略。
  • 創造能展現企業文化的機會,並給予獎勵。
  • 選用認同企業文化的人才。
  • 企業面對內外挑戰,必須與時俱進。

為了確保達成的效果和速度,講師建議 CEO 一定要親自帶領專案團隊和管理團隊相互溝通,討論出具體的執行方向,並定期追蹤成果。必要時,甚至應該將這個專案的績效和中高階主管的 KPI 做連結。

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溝通管理的評估與策略

員工投入度如何評估?

在人事管理方面,講師認為最大的挑戰不是如何培訓人員,而是讓員工更投入工作,員工的投入程度才是一家公司高效的關鍵因素。

為了評估員工的投入度,她以動力和能力做為 4 象限,並採取相應策略:

  1. 能力強、動力高:這類員工的忠誠度高,盡量給予任務與自由發揮的空間。
  2. 能力強、動力低:對於這類員工需要了解動力低的原因,想辦法打開心結。
  3. 能力低、動力高:用培訓提升專業能力,並定期追蹤成果。
  4. 能力低、動力低:避免錄取這類型的員工,造成組織的負擔。

除了由上往下分類員工的投入程度之外,也必須由下而上,對全公司的員工做意見調查,整合數據後,再從部門別、年齡別、品牌別或職等別等不同組合來找出問題所在。

如何提升員工投入度?

依據講師經驗,她發現業務部門、行銷部門、數位部門和年輕族群通常落在動力較低的兩個象限;或者,當組織受到環境較大的挑戰時,員工也會落入這兩個象限。

所以,無論是 CEO 還是中高階主管,都有必要花費心力提升這兩類員工的投入度,才能創造組織的正向循環。為此,她執行下列 4 個計畫:

  • 員工發展計畫
    • 每年年末用兩週時間做考核,並了解直屬下屬與其下屬的職涯發展需求。
  • 加強內部溝通
    • 每季召開員工大會,分享公司現況、挑戰和發展方向。
    • 每月一封總裁的信,分享公司目前狀況以及人事物。
  • 創造一個有回饋文化和機制的組織
    • 推動 360 度回饋:鼓勵下對上、上對下或跨部門都可以做回饋,並將回饋結果列入年底考核的討論。
    • 鼓勵員工彼此之間給予對方回饋。
  • 設定獎勵制度
    • 要及時給予員工認可與獎勵,明確指出哪裡做得好,增進員工的成就感。
    • 給予團隊分享成功故事的機會,當眾表揚,順帶激勵其他團隊。
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利害關係人管理的評估與策略

利害關係人指的是直接或間接影響職務的人,舉凡客戶、上司、上司的上司、消費者、廠商、合作夥伴、同部門同事或其他部門的同事等等,都是利害關係人。

由於利害關係人具有影響力,不管是不是管理者或 CEO,都應該要好好經營與利害關係人的關係,讓工作處理起來事半功倍,甚至共創雙贏的局面。

經營利害關係人有 2 個原則:

  1. 要經營「最有影響力」的關係。
  2. 要提高利害關係人對自己的「興趣度」。

因此,為了評估「利害關係人」的重要性,用「影響力」和「興趣度」來劃分 4 個象限:

  1. 影響高、興趣高:最需要經營,因為較不費精力。
  2. 影響高、興趣低:需要花心思提高對方對自己的興趣。
  3. 影響低、興趣高:評估對方的影響力未來是否會提高,不能完全不管。
  4. 影響低、興趣低:暫緩經營。

建議根據下列 4 個步驟,評估身邊的利害關係人:

  1. 思考有哪些利害關係人?
  2. 權衡這些利害關係人目前的狀況,應該將其放在哪個象限?
  3. 制定每類利害關係人的經營策略與行動計畫,如果是管理者,最好和團隊一起討論該怎麼彼此配合,經營這些利害關係人。
  4. 定期檢查和更新,因為利害關係人的重要性有可能會變動。

在分類利害關係人時,對管理者來說,可能會有很多合作夥伴,如供應商、零售商等,這時可以依照個別領域,列出前 10 個最重要的,再花 80% 的時間經營前 20% 的利害關係人。

更完整內容,歡迎閱讀萊雅總裁陳敏慧管理課筆記:成為CEO的6種決策工具


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