【培訓規劃 對話錄】行動學習 vs. 領導力

個案緣起

麥克，一位在HR領域打拼了十餘年的資深人資經理，二個多月前剛剛承接了一個重大挑戰——從一家外商公司被獵頭挖角到一家有900多名員工的中型傳產企業擔任人資部門的主管職務。這家公司，曾經是行業中的佼佼者，但隨著市場的變化和內部管理結構的老化，特別是中基層管理層的斷層，企業的競爭力逐漸下滑。

比麥克早到任半年多的總經理，帶著一股改革的決心，希望能夠迅速填補中基層管理幹部的領導力缺口，並選擇將這個重任交給麥克。麥克意識到，這不是簡單的任務；他需要尋找一種不同於以往的培訓模式，能夠真正落地，實際提升領導力，推動整個組織的變革。

經過與諸多人資好友的討論和推薦，麥克了解到『行動學習』這一種新型態的培訓模式，具有極強的實踐性和多元效益。然而，這種培訓模式在這家公司內部尚屬首次引入，他既充滿期待，又有許多疑慮。為此，他特意邀請行動學習教練查爾斯來到公司，希望能通過深入探討，了解行動學習如何幫助提升中基層主管的領導力，並確定導入計畫的可行性。

期望與挑戰：麥克的起心動念

「查爾斯，非常感謝你今天能來。」在寬敞的會議室裡，麥克伸手示意請查爾斯入座。他的聲音中透著一絲焦急與期待。「我之前在電話中已經大略跟您說明過了，我們公司目前面臨著嚴重的管理層斷層問題，尤其是中基層的主管。這些主管的角色本應是承上啟下，但現況是他們缺乏真正的領導力，更多時候只是執行上級的命令，沒有自己的思考和判斷能力。」

查爾斯輕輕點頭，目光專注地看著麥克。「我能理解你的處境。那麼，你希望他們具備什麼樣的能力？貴公司理想中的主管是怎樣的？」

麥克沉思片刻，然後說：「我們希望他們不只是管理者，更是領導者。能夠主動思考、有效激勵團隊、面對挑戰時有創新和應變的能力。他們應該是團隊的引導者，而不是只會執行命令的機器。」

查爾斯微笑著點頭，顯然對麥克的想法很感興趣。「你對領導力的期望非常清楚。而誠如上次在電話中我所說的：這部分正是行動學習能夠發揮作用的地方。行動學習就是以實踐和反思為核心，通過解決實際問題，來培養出具備這些素質的主管。不過，我猜想你應該還有不少的疑慮？」

麥克的疑慮與探索

「沒錯。」麥克眉頭微皺，語氣中帶著一絲擔憂。「我有幾個方面的擔心：

首先，這種新型態的學習模式在我們公司之前從未實行過，內部的阻力可想而知。很多主管習慣了傳統的教學方式，他們可能會抗拒參與一個他們不了解的計畫。

其次，行動學習似乎需要大量的時間和資源，我擔心我們無法承擔這樣的負擔。

最後，如何有效保證參與者的投入程度？如果小組中有人不願意真正參與，這是否會影響整個計畫的效果？」

查爾斯耐心地聽完麥克的疑慮，點了點頭。「你的擔心非常有道理，這些挑戰確實存在，我先簡單回應一下。首先，關於內部阻力，這是一個常見的問題。行動學習需要的是一個漸進的過程。我們可以先從一個小型的試點專案開始，選擇對變革持開放態度的主管參與。這樣的試點計畫，既能降低初期的風險，也能通過成功的經驗讓其他人逐漸接受並參與其中。」

「這是一個方法，但你認為他們真的會改變嗎？」麥克反問道，目光中仍帶著疑慮。

查爾斯點頭。「改變當然不是一夜之間就能實現的。他有一個先決條件：我們需要創造一個安全的環境，讓參與者敢於表達意見並參與反思。在行動學習小組中，每個人都有發言權，他們會發現自己的意見被重視，逐漸改變態度和行為模式。至於資源和時間的問題，我們可以將學習融入日常工作中。行動學習的特色就是在解決真實問題的過程中學習，這樣既不會浪費時間，還能提高工作效率。」

行動學習如何滿足領導力培訓需求

「瞭解，那麼，具體來說，行動學習是如何幫助提升領導力的？」麥克再次詢問，顯然對這一點非常關心。「比如，你之前在電話上提到的影響力、決策力和創新能力，這些具體是如何培養的？」

查爾斯靠在椅背上，思索片刻後說：「我們可以從影響力開始談起。行動學習強調的是團隊協作和實際問題的解決，參與者需要通過說服和引導來推動小組的行動。在這個過程中，他們將會逐漸學會：如何用自己的話語和行動去影響他人，而不是依靠職權。這樣的影響力，來自於信任和共識，而不是強制命令。」

麥克點了點頭。「這確實是一個很好的方向。我們有些主管確實需要學會如何影響他人，而不是單純下指令。那麼決策力呢？」

「行動學習的過程中，參與者會面臨很多複雜和不確定的問題，」查爾斯解釋道。「他們需要在有限的時間內做出決策，並承擔結果。這種實戰式的決策鍛煉，能夠大幅提升他們的決策能力。而每次決策後的小組反思，也會幫助他們從經驗中總結出更好的應對策略。而更重要的是這不僅是理論，而是真實經驗的累積。」

「我明白了，」麥克說，似乎開始有些被說服。「但創新能力呢？如何讓主管們跳出固定思維，真正變得有創新性？」

查爾斯輕輕笑了笑。「行動學習小組成員多半來自不同背景，這本身就能激發出不同的思維碰撞。當他們共同面對問題時，每個人的觀點和經驗都會有所不同。這種多樣化的環境是創新最好的土壤。更重要的是，教練會引導他們挑戰既有的假設，提出新的想法，並在實踐中檢驗這些創意的可行性。」

進一步的疑問與對話深化

「但我還有一個疑問。」麥克沉思片刻，繼續說道。「我們的公司文化相對保守，很多人對失敗有極大的恐懼。行動學習似乎有可能讓人們在嘗試中犯錯，這會不會讓他們更加抗拒？」

查爾斯點了點頭，神色認真。「這是行動學習需要處理的關鍵問題之一。正因為如此，我們特別強調‘心理安全’。在行動學習的小組中，任何人的意見都會被尊重，任何嘗試都不會被輕易否定。教練的角色是創造一個安全的氛圍，讓每個人敢於嘗試和反思。當人們意識到失敗是學習的一部分，他們就會慢慢放下對失敗的恐懼，敢於挑戰自我。」

「那這樣的學習是否需要很長時間才能見效？」麥克的語氣中透著焦慮和期待，「我們的高層可能會更傾向於看到短期內的明顯改變。如果行動學習需要很長的時間，怎麼辦？」

查爾斯微微一笑，顯然對這個問題有所準備。「這也是行動學習的另一個優勢。雖然行動學習是一個長期的蛻變過程，但它同時能夠在短期內展示出初步的成效。關鍵在於我們如何設計和選擇專案。例如，可以先挑選一個公司內部的重要問題或挑戰作為試點，由小組成員在教練的引導下進行解決。在解決問題的過程中，他們會快速學習和應用新技能，這種立即見效的成果將有助於說服高層，讓他們看到行動學習的價值。」

麥克沉思著點了點頭。「這確實是個好主意。你提到的試點專案具體應該怎麼運作呢？需要哪些步驟才能確保效果？」

「好的，我們可以這樣來操作，」查爾斯慢條斯理地解釋道。「首先，我們要明確一個具體的問題或挑戰，這個問題必須是當前對公司發展至關重要的。同時，挑選參與的小組成員時，要確保他們來自不同部門，具備多樣化的背景和經驗，這樣才能激發出不同的視角和創新思維。接下來，我會作為行動學習教練引導小組成員進行深度提問和反思。這一步非常關鍵，它能幫助參與者從不同角度分析問題，挖掘根本原因。」

「然後呢？」麥克顯然對流程很感興趣，傾身向前聆聽。

「接下來是行動計畫的制定和執行。」查爾斯繼續說道，「參與者需要制定具體的行動方案，並將其付諸實踐。這不是紙上談兵，而是真正的行動。過程中，我會定期召開反思會議，讓參與者分享他們的經驗、困難和成果。這樣做的目的，是讓每個人從自己的行動中學習，並在下一次行動中改進。」

領導力培訓與行動學習的結合

「你剛才提到的這些步驟，」麥克說，「如何具體地與『領導力』的培養結合？比如，我們需要的是能夠在複雜情境中靈活應對的領導者，而不僅僅是執行者。」

查爾斯語氣平和但充滿說服力地回答：「這是行動學習與領導力結合培訓的精髓所在。行動學習並不是簡單地傳授理論，而是讓參與者在真實情境中應對挑戰、做出決策、面對結果。當他們在小組中解決問題時，需要考慮不同的角度、聽取各種意見，並在壓力和不確定性中做出選擇。這種情境化的學習過程能夠鍛煉他們的策略性思維、決策力和適應力。更重要的是，每次行動之後的反思，能夠幫助他們不斷總結經驗，提升自我認知，逐漸成為更有領導力的主管。」

「聽起來像是一個持續改進的循環。」麥克若有所思地說。

「沒錯，」查爾斯點頭認同。「行動學習的核心就是這樣一個反覆的實踐和反思過程。這與傳統的單向學習不同，它要求參與者不斷挑戰自我，並從每次行動中學習和成長。這樣的模式，不僅能夠迅速提升領導力，還能讓參與者對自己的成長有更深的體會和掌控。」

創新能力與團隊協作的強化

「那麼在創新能力方面呢？」麥克追問。「我還是有些疑慮，我們的主管大多數時間都在循規蹈矩，如何讓他們真正敢於創新？」

「這需要營造一個鼓勵創新的環境，」查爾斯解釋道，「行動學習小組的多樣性和開放性是激發創意的關鍵。每位成員帶來的經驗和觀點不同，當他們面對同一個問題時，必然會有不同的看法。在這樣的環境中，參與者會逐漸意識到，創新並不是一個人的天賦，而是團隊合作和多角度思考的結果。而我的職責之一，就是引導他們不斷挑戰現狀、提出新點子，並且在實踐中驗證這些想法的可行性。」

「但如果意見不一致呢？」麥克追問，顯然他對內部可能的衝突有所擔心。

「這是很正常的，」查爾斯淡然一笑。「事實上，我們希望看到不同的意見碰撞。衝突本身並不是壞事，關鍵在於如何管理和引導這些衝突，將它們轉化為創新的動力。小組內部的反思和討論，會幫助每個人理解其他人的觀點，找到共同的解決方案。這種過程，不僅能強化創新能力，還能提升團隊協作的默契。」

麥克的疑慮與高層支持的爭取

「我這邊有最後一個的問題，」麥克說，語氣中帶著一絲嚴肅。「如何讓公司高層看到行動學習的價值，並支持這個計畫？他們往往只看結果，而不太願意投入過多資源。」

查爾斯點頭表示理解。「這是每個變革計畫必須面對的挑戰。要爭取高層支持，首先需要用具體的數據和成功案例說話。你可以展示其他企業通過行動學習在提升領導力、解決實際問題方面取得的成果，尤其是那些能夠量化的數據。

其次，我們可以設計一個階段性的試點專案，讓高層看到短期內的效果，這會讓他們更願意投入資源。此外，邀請高層參與部分小組討論或反思會議，親身體驗行動學習的過程，也能加強他們的認同感。」

「這是一個好主意，」麥克點頭表示贊同，「但我需要有具體的計畫來說服他們。」

查爾斯給出了一個鼓勵的微笑。「我會和你一起制定這個計畫。我們可以細化到每一步的實施方式、時間表、參與者的選擇、預期效果等。你需要做的，是以一個先行者的身份，讓他們感受到行動學習能帶來的變革。只要有了初步的成果，他們就會看到行動學習的真正價值。」

「聽完你這麼詳細的解釋，我感到信心更足了。」麥克深吸一口氣，語氣中多了一份堅定。「我知道這不是一條容易的路，但我願意嘗試。為了公司的未來，也為了真正培養出一批能夠引領變革的主管。」

「你一定能做到的，」查爾斯溫和地說。「行動學習是一條需要投入和耐心的道路，但它的回報是無可比擬的。你不是一個人，我會在這過程中全力支持你，讓我們一起讓這個專案成為一個成功的典範。」

麥克點了點頭，露出一抹微笑。「謝謝你，查爾斯。我會全力以赴，讓行動學習在我們公司扎根，改變未來。」

兩人交換了一個堅定的握手，在這一刻，行動學習的種子已經深植於麥克的心中，他們共同邁向了一個新的階段，一個充滿挑戰但也充滿希望的變革之旅。

從構思到行動：制定計畫的細節

第二天一早，麥克開始準備向公司高層介紹行動學習專案的提案。他坐在辦公桌前，翻閱著查爾斯提供的資料，不時在筆記本上記下關鍵點。會議室裡，陽光透過百葉窗灑進來，照亮了桌上的文件和筆記。他的心中充滿了期待，這將是他在新職位上的第一個重大挑戰，他必須全力以赴。

查爾斯如約來到公司，兩人再次坐在一起，詳細討論接下來的計畫。「我們需要將行動學習的價值清楚地傳達給高層。」查爾斯開門見山地說。「首先，我們可以從公司目前的痛點出發，具體說明中基層主管缺乏領導力如何影響到公司業績、員工士氣和文化。這些具體的例子會讓高層更有共鳴。」

麥克點頭表示認同，然後補充道：「我覺得還需要讓高層看到實際的回報。我們可以制定一些短期內能達成的目標，像是提升主管的問題解決能力，或者增強跨部門的協作。」

「很好，這樣的設計會讓整個計畫更具體且可行。」查爾斯點頭。「我們還需要準備一些數據支持。比如，在過去的行動學習案例中，參與者的工作效率提升了多少，創新成果的數量增加了多少，這些都是能夠打動高層的關鍵點。」

計畫設計：試點專案的細節

「在具體操作方面，我們可以先選定一個試點專案。」查爾斯繼續說道。「選擇一個目前公司內最需要解決的問題，並讓有代表性的中基層主管參與其中。這個試點專案不需要太大，但必須能產生看得見的成效。選擇的問題應該是高層也認為有價值的，這樣更容易爭取他們的支持。」

麥克思考片刻，提出了一個想法：「最近我們的生產部門和銷售部門在合作上出現了不少問題，雙方的矛盾已經影響到公司業績。我們可以將這個問題作為試點專案的切入點，讓參與的主管試著解決這個矛盾，並通過行動學習的方式提升他們的協作和溝通能力。」

查爾斯對此提案表示贊同。「這是一個非常好的選擇。這個問題具體且有挑戰性，能夠激發參與者的思考和行動。而且，它的成果是可以直接展示出來的，這對於高層來說是一個很好的示範。」

爭取高層支持的策略

「接下來，我們就需要思考如何向高層展示這個計畫。」查爾斯語氣中透著一絲慎重。「你可以這樣開始：首先，用數據和案例說明目前中基層主管的問題對公司的影響，讓高層感受到問題的緊迫性。然後，介紹行動學習的核心理念和成功案例，讓他們理解這種方法的獨特性。最後，提出具體的試點計畫，包含時間表、參與人員、預期成果和衡量指標。」

「你覺得我應該怎麼樣強調行動學習的優勢？」麥克問道，顯然想要做得更好。

查爾斯稍作思索，答道：「你可以強調它的實踐性和持續性。行動學習不是一場一次性的培訓，而是將學習與實際工作結合，能夠直接解決公司內部的問題。它不僅提升了個人能力，還能帶來組織的變革。當高層聽到這些，他們會明白這不是一個‘浪費資源’的計畫，而是一種長期投資。」

麥克深吸一口氣，眼中閃爍著堅定的光芒。「我明白了，我會全力以赴地準備這次提案。」

行動計畫的實施與後續支持

「當計畫獲得批准後，我們需要確保每個環節都順利進行。」查爾斯繼續指導麥克。「試點小組需要選擇那些對變革持開放態度的主管，同時要建立定期的反思和檢討機制。這樣能夠不斷調整行動策略，確保整個過程始終在正確的軌道上。」

「我會讓團隊全力配合，」麥克點頭，「但如果遇到參與者不積極，甚至故意消極的情況，我們該怎麼辦？」

查爾斯沉穩地說：「這種情況不可避免，但我們可以通過引導和建立心理安全感來解決。當參與者看到自己的意見被重視，並且通過實踐取得成果，他們的態度會逐漸改變。而且，教練的作用也很重要，必要時可以進行一對一的輔導，幫助那些有困難的成員重拾信心和積極性。」

面對未來：期待與挑戰

「我已經對這個計畫充滿信心，」麥克的語氣中帶著一絲決心，「但我也明白這不會是一條平坦的路。」

查爾斯微笑著，眼中帶著鼓勵。「沒錯，這是一條需要不斷投入和努力的路，但它的回報也會是巨大的。行動學習能夠改變的不僅是個人，還包括整個組織的文化和氛圍。只要你願意帶領這個變革，我相信你們的公司會因此受益匪淺。」

麥克露出了感激的神色。「謝謝你，查爾斯。你給了我很多啟發和支持。我會全力以赴，讓行動學習在我們公司紮根，改變整個管理文化。」

兩人交換了堅定的握手，彷彿已經預見了未來的成功與挑戰。這場對話，成為了行動學習在這家公司起航的起點，也象徵著麥克邁向一場嶄新變革之旅的開始。

附錄：主管領導力的架構與行動學習的角色

主管領導力是企業發展和持續成功的核心。對於企業而言，具備強大領導力的主管能夠帶動團隊的士氣、推動業務的創新與變革。然而，培養出具備這些能力的主管並非一朝一夕之功，必須透過系統性、實踐性的訓練方式，才能讓他們真正具備在變化多端的商業環境中脫穎而出的能力。

為了幫助企業理解並有效培養主管領導力，我們需要先分析領導力的核心架構，再探討行動學習如何有效滿足主管領導力培訓的要求。

1. 主管領導力的核心架構

主管領導力涵蓋多個維度，每個維度對於主管在工作中的表現都至關重要。以下是主管領導力的主要構成：

1.1 影響力 (Influence)

指能夠激勵、影響並帶領團隊成員，創造共識並推動組織目標的實現。主管需要掌握如何在不使用權力的情況下影響他人，建立信任與尊重，並激勵員工自發性地達成任務。

1.2 決策力 (Decision-Making)

指能夠在面臨不確定和高壓的情況下迅速做出有效的決策。決策力涵蓋問題分析、資訊收集、風險評估以及評估各種選擇方案的能力。

1.3 創新能力 (Innovation)

指領導者需要具備創新思維，能夠打破常規，帶領團隊走向新方向。這需要挑戰現狀、提出新想法並引導團隊勇於嘗試和實現創新。

1.4 溝通能力 (Communication)

高效的溝通是領導力的基石。主管必須能夠清楚傳達目標、激勵團隊並解決衝突。這包括傾聽、提供建設性反饋、協調和調解能力。

1.5 情境領導 (Situational Leadership)

根據不同的情境和團隊成員的需求，靈活調整自己的領導風格。領導者需要能夠在指導、支持、監督和授權之間切換，適應各種複雜情境。

1.6 策略性思維 (Strategic Thinking)

領導者需要具備長期規劃和策略性思考能力，能夠識別趨勢並做出前瞻性的決策。這需要持續地關注市場動態、競爭環境和內部資源的配置。

2. 行動學習如何滿足主管領導力培訓的要求

行動學習（Action Learning）是一種基於實踐的學習模式，透過解決真實問題來培養領導力。它能夠滿足主管領導力培訓的要求，主要體現在以下幾個方面：

2.1 提升影響力：創建實踐場域

在行動學習中，參與者面臨的是具體的業務挑戰，必須透過協作和有效的影響力來達成共識和推動解決方案。透過不斷的實戰，主管學會如何運用溝通技巧、建立信任並影響團隊成員，進而提升其影響力。

2.2 強化決策力：實戰練習與反思

行動學習中的問題通常沒有標準答案，這迫使參與者在不確定的情況下做出決策，並承擔其結果。通過反思和教練的引導，主管能夠學習如何更好地分析問題、評估風險並快速做出反應，從而提升決策能力。

2.3 激發創新能力：挑戰現狀與多元視角

小組成員來自不同背景和部門，透過多元視角的交流和碰撞，能夠激發出創新思維。行動學習鼓勵挑戰既有思維框架，透過實際行動驗證創新方案的可行性。

2.4 培養溝通能力：以提問和反饋為核心

行動學習強調提問和反饋的作用。參與者需透過深思熟慮的提問來啟發團隊思考，並學習給予和接受建設性反饋。這能夠大幅提升主管的溝通和協作能力，使其在團隊中更具影響力和說服力。

2.5 情境領導的實踐與演練

在行動學習中，每個小組的任務和成員構成不同，參與者需要根據具體情境選擇合適的領導風格。這種情境式的實踐能夠幫助主管快速適應不同場景，靈活地帶領團隊。

2.6 策略性思維的培養

行動學習中涉及的問題通常具有長期影響，參與者需要以策略性的角度思考解決方案，並評估其對企業的影響。這有助於主管培養長遠的視野和策略思維，確保其能夠為企業未來發展做出前瞻性決策。

3. 行動學習的操作模式與導入策略

為了更好地滿足主管領導力的培訓需求，行動學習應該遵循以下操作模式：

3.1 設立多元小組

小組由4-8人組成，來自不同部門和背景，確保觀點的多樣性，增強思維碰撞的效果。每個小組會選擇一個具體的業務挑戰作為核心任務。

3.2 指派行動學習教練

教練負責引導小組的學習過程，幫助成員提出深度問題並進行反思，而不是直接提供解答。教練確保每位成員的聲音都能被聽見，並引導他們在行動中學習和成長。

3.3 設置反思與回饋機制

定期進行反思會議，讓成員分享心得、成功經驗和失敗教訓，並從中汲取智慧。鼓勵成員互相給予建設性回饋，幫助彼此成長。

3.4 結合真實業務場景

行動學習必須與實際業務需求掛鉤，選擇具體業務問題進行練習，確保學習成果能直接應用於工作中。通過解決現實問題來提升成員的領導力和管理能力。

＃以對話引導思考_以論辯形塑觀點

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