(一)拯救荒野 從拯救荒心開始
1992地球高峰會議上，當時担任參議員的美國前副總統高爾曾經講了一段話：「什麼地方，人的精神被踐踏了，生態環境便蒙受災難；什麼地方，人感到無力時，生態環境便蒙受災難；什麼地方，人活於驚悸中時，生態環境便蒙災難；什麼地方，人活著感受不出生命的意義和目的時，生態環境便蒙受災難。
換句話說，人蒙受痛苦時，生態環境便蒙受痛苦。」
的確如此，常覺得關環環境，癥結並不在環境，而在人心。因此，荒野保護協會真正想做的事，是改變人心。從荒野宗旨來看，也很清楚地表明：「讓我們及後代子孫能從刻意保留下來的台灣荒野中，探知自然奧妙，領悟生命意義。」
從宗旨與目標出發，我們不斷檢視荒野前進的方向，在每隔幾年召開的願景使命策略會議中，也再次確定荒野的願景：「一個從台灣出發，放眼全球，以全民參與的方式，透過自然接觸與教育，推動全球荒野保護的團體。」
這裏所說的全民參與，意思就是對於環境保護不再只是知識上的了解，而是身體力行的參與，因此，荒野十二年來之所以積極發展組織，擴增會員，就是希望民眾能夠藉由入會、捐款以及當義工等等方式『行動』，因為我們相信唯有一個人真正行動參與了，他才能夠真正的改變，然後落實在日常生活裏。
(二)賣牛肉麵排骨麵或是自助餐？核心能力或多角化？
或許是荒野義工團隊愈來愈多，關注的議題也不斷擴增，許多伙伴在眼花撩亂之際，也希望荒野能訂出明確的行動目標，建立核心能力，也就是『若是決定賣牛肉麵了，即使排骨麵再賺錢，也要放棄』。
我想，這在企業界，或者非營利組織走向企業化管理的過程，對於效率的要求以及積效的達成，乃至於數字化的管理，的確有其重要的參考價值。
這三十多年來，荒野保護協會在實務上，採取核心與多角化兩套模式同時運作，在觀念上，有點像蜘蛛的中央集權及海星的扁平分散式權力的綜合體。
對於秘書處專職工作伙伴，我們希望在行政或流程管理上能夠專業化，甚至藉由企管的『平衡計分卡』來做為積效考核的標準；但是對於數以千計的義工團隊，我們就採海星式的分權，以網狀結構及高度地回饋機制來讓團隊演化，因應外在大環境非常迅速的變化。
因此，義工們所做的事情可以說是『使命型』，是每個伙伴想為環境做點事情的起心動念，因此，對荒野而言，是不花成本且效益很大的，但是缺點是義工利用工作之餘奉獻的，因此事情的進度與品質，無法強制要求。
同時有一種需求是『專案型』，也就是荒野為了因應社會的期待或時效迫切性之下，必須以在一定品質一定時間內完成，這時候就由秘書處以『專案』的方式來主導完成。
或許有人會担心，既有不拿錢的義工奉獻，也有花錢執行的專案，有海星式的散漫組織，也有蜘蛛式的行政管理，那麼，會不會搞得一團混亂，爭議四起？
我想，之所以從來沒有發生困擾，或許是因為荒野有非常好的組織文化，我常稱為那是一種愛在荒野流動的能量，那種基於對大自然的熱愛，以及伙伴彼此之間的關懷與温暖所形成的體貼與善意吧？
人人都只問自己可以做什麼？沒有批評與指責。在透明、開放且多元的文化裏，每個人都可以貢獻自己的專長，每個人也從付出中得到成長。曾經有其他團體的伙伴問我，荒野裏這麼多不同領域的義工在做事情，我們怎麼辦義工培訓以及專業訓練？
我以作家艾克斯普利的話回覆他：「如果你想造一艘船，不要抓一批人來蒐集材料，不要指揮他們做這個做那個，你只要教他們如何渴望浩瀚的大海就行了。」
是的，我們不須教義工該做什麼，我們只要召換出伙伴們心中的渴望，回應(提供舞台)他們想挺身而出為環境做點事的心願就可以了，其餘的，他們全都會自己想辦法！
(三)一旦錯過今天，便將失去明天
荒野棲地在可見的將來，可能遭遇最大的危機，就是因為全球暖化所帶來影響。以前我們在推動環境保護運動時，所採取的是『為後代子孫著想』的道德訴求，想不到這二、三年世界人口大量成長，以及經濟全球化與科技的結合造成對自然資源過度耗損之後，如今的危機已不是後代子孫般遙遠的未來，而是我們及孩子們這現存的一代就會遭遇得到。
因此，能源問題，全球環境變遷的相關影響，勢必也是荒野未來必須關切，以及責無旁貸的使命！
(四)在黃昏的日落前趕路
過去因為大家的努力，荒野做了非常多的事，成效也不錯，可是相對於環境迫在眉睫的危機而言，我們必須更加更加的努力！
每天每天，我們都在與時間賽跑，希望有更多的人覺醒，希望有更多的人行動，希望有更多的人加入荒野！
我們相信有志者事竟成，我們要讓眾人以為不可能的事情變成普遍存在的事實。
我們也相信，因為有夢，因為有願望，個人往往可以發揮出想像不到的巨大力量！
